Les chroniques de la vigilance ordinaire : Réjouissons-nous !!!

28.11.2011Patrick Bouvardhttp://www.rhinfo.com/actualites/article/details-articles/cat/25/33/17208/79/les-chroniques-de-la-vigilance-ordinaire-rjouissonsnous-

Une fois n’est pas coutume : je vais abandonner le ton critique inhérent à ces chroniques polémiques et rigolotes pour me faire l’écho admiratif d’un article publié dans La Tribune du 28 octobre 2011, sous la plume alerte de Sophie Péters. Le sujet peut en paraître surprenant ; il n’en reste pas moins que nombre de managers trouveraient, me semble-t-il, beaucoup de profit à tendre l’oreille. Jugez plutôt : « L'aphorisme d'Aristote « la nature a horreur du vide » n'a pas pris une ride. Déjà dans l'Antiquité, il provoquait un vertige instinctif sous la formule « horror vacui ». Au vu des nouveaux process et des reportings incessants, le monde de l'entreprise n'est pas en reste. » Outre que la référence à Aristote me réjouit – dans un monde plus enclin au spectacle audiovisuel permanent qu’à une culture philosophique essentielle – je trouve que le rapport aux pratiques actuelles de nombre d’entreprises est particulièrement bien vu. En effet, « Avec la crise, pas d'amélioration en vue : le vide n'a jamais été aussi plein. C'est la « meilleure » façon que les cadres ont trouvée pour gérer leur stress. Du contrôle, toujours plus de contrôle. Ainsi, on maintient un sentiment de maîtrise alors même que l'angoisse du chaos est à son maximum. » La messe est dite !

Qu’on me comprenne bien : loin de moi l’idée d’affirmer que des actions engagées ne doivent pas être dûment suivies avec des indicateurs permettant d’en apprécier l’évolution et la satisfaction. Il ne s’agit pas de ça. Mais ce sont des actions qu’il faut contrôler, pas des personnes ! La frontière est peut-être floue pour un manager pressé ou inconséquent, mais certainement pas pour chacun de ses collaborateurs, devant endurer les caprices de cet esprit « petit chef ».

Sophie Péters rapporte les propos éclairés d’Olivier Le Grand, responsable de la ligne de métier BNP Paribas Personal Investors, à la tête de Cortal Consors, qui « prône, en ces temps chahutés, de manager par le vide : “Ce n'est pas en renforçant son contrôle sur les équipes que l'on peut gérer les situations difficiles. On risque surtout de transmettre du stress et d'obtenir une soumission qui enlève aux individus toute capacité de réaction et, ce faisant, toute capacité créative. Mieux vaut aider les équipes à s'exprimer dans une démarche de cocréation pour mieux faire face aux crises. Donc laisser les individus remplir à leur façon leur domaine d'expertise et trouver leurs solutions. Une voie vers l'innovation. ” Cornegidouille ! Un homme intelligent en situation d’agir ! Chapeau bas ! Un tel discours, dans la pagaille actuelle, me rassérène profondément ! Comme quoi tout n’est peut-être pas perdu… ;-)

La suite est grandiose : « Dans le management par le plein, on passe son temps à évaluer le panier du salarié comme on évaluerait celui de la ménagère pour s'assurer qu'il est lourd et cher. On y retrouve aussi le goût du pouvoir de quelques-uns, oracles modernes assis sur leurs dossiers de prévisions. Dans le management par le vide, au contraire, l'essentiel est que le chef ne fasse rien. Et qu'il puisse ainsi capter les signaux faibles venant de l'extérieur pour les amplifier à l'intérieur et les exploiter avec ses équipes. “L'avenir, tu n'as pas à le prévoir mais à le permettre”, disait Saint- Exupéry. » Après Aristote, voici Saint Exupéry : deux références fondamentales en une seule page d’un quotidien économique… On croit rêver ! Merci Sophie ! (Permettez que je vous appelle « Sophie », tant vos propos instillent instantanément le sens d’une proximité relevant de la « sophia » grecque : la sagesse !)

C’est effectivement un comble, dans un modèle libéral où le sens de l’initiative est une valeur importante… que l’on en arrive à fliquer chacun dans les moindres détails, stérilisant l’esprit même de ce que c’est qu’« entreprendre ». Il faudrait donc « lever le pied sur la pédale du contrôle et du reporting (celle-ci servant essentiellement à rassurer les échelons supérieurs que tout le monde travaille), et faire confiance à ses collaborateurs pour leur laisser le temps d'analyser les évolutions extérieures, de déceler les affaires qu'il faut faire, mais aussi celles qu'il ne faut pas faire. »  Bien dit ! J’en connais même qui passent plus de temps à reporter qu’à travailler, nonobstant une fréquentation assidue des couloirs afin que tous puissent attester de leur présence zélée.

La conclusion atteint des sommets de réflexion et de bon sens inattendus dans la presse d’entreprise : « La crise de la motivation est avant tout une crise du sens liée au primat du comment sur le pourquoi. Tant que les organisations s'obstineront dans cette direction, elles ne pourront prétendre à la motivation des gens qu'elles emploient. Elles ne feront que les occuper. Penser régler les problèmes de coopération en multipliant les procédures et les injonctions est une voie sans issue. Laisser un peu d'espace aux individus, un peu de vide, c'est un des leviers de la coopération. À une condition : que la confiance soit de la partie, ingrédient le plus efficace dès lors que l'on fait face à une situation exigeant de la coordination non programmée ». Que voulez-vous que je vous dise : j’en suis baba !

Et l’épilogue touche à la perfection : « Là encore il s'agit de baisser la garde et se souvenir de la phrase du maréchal Lyautey : “Quand les talons claquent, l'esprit se vide” ». Voilà de quoi se sentir mieux dans ses pompes ! Non ?

Rien à ajouter !

"Dans les  coups durs, j'ai toujours dit à mes équipes : demandez à vos hommes sur le terrain, ce sont eux qui ont les bonnes réponses." (Daniel Bernard, Président de kingfisher et du fonds d'investissement Provestis (management nov 2009 p 120))

"On ne doit pas faire de plus loin si l'on peut faire de près, car la décision sera mieux adaptée à la diversité des réalités des territoires et plus capable de cerner exactement le degré et la modalité pertinente de l'action." (Alain Bartoli - DGS Vaucluse -LdC n°403 15/06/2010)

[...]C'est l'art qui permet , indépendamment de toute technique, de dominer les problèmes que pose en soi tout duel, pour permettre justement d'employer les techniques avec le maximum d'efficacité.[...] ( "Introduction à la stratégie" Général André Beauffre, Hachette littérature Ed. Pluriel 1963)

[...] je crois à la nécessité quand on est manager, d'envisager les gens sous le prisme de leurs compétences plutôt que de leurs défauts. C'est ce que l'on appelle la bienveillance. (...) Il n'y a pas de performance économique sans performance sociale.[...]   (Delphine Ernotte, Directrice exécutive adjointe d'Orange France - interview Management janvier 2011p26)

Un manager doi-il toujours afficher son positionnement, qu'il soit verbal, par l'image, par le savoir être ?

Comment en tant que cadre intermédiaire peut-on combler le décalage entre la méthode, la théorie et la réalité du terrain, notamment lorsqu'il y a une contradiction ? C'est toute la question de la cohérence d'une organisation qui est en jeu. Le décalage est sans doute lié à l'absence de vision claire du somment hiérarchique au sens de Mintzberg. 
Attention à la façon de prendre une décision. Quelque soit le processus, il faut expliquer les tenants et les aboutissants, car au delà de la non adhésion cela peut créer de la frustration.

Il ne faut pas gérer les choses dans l'urgence et la précipitation.

 [...]dans l'action publique, les réussites ne peuvent être que le fruit d'une œuvre collective réalisée par des individus incités à la coopération par leurs managers et non mis en concurrence.[...] ("Pour en finir avec le nouveau management public" Laurent Roturier, LdC n°408 01/10/2010 ). C'est cela l'idée que je me fais de ma façon de manager. Dans le service public, nous servons en particulier l'intérêt général. C'est ensemble, avec l'ensemble des individualités que nous devons atteindre ce but. Certes il y a les chefs  et les "pas chef". Mais chacun à sa place.

Manager une équipe, c'est mobiliser les énergies. C'est avant tout du relationnel. "Le cœur du métier de manager, quelque soit sa position, est la relation avec les membres des équipes"  (Maurice Thévenet - "Le travail : une affaire de relations" LdC n°391 décembre 2009). Le manager est aussi un individu, avec sa personnalité, sa culture, sa façon de pensée, ses forces et ses faiblesses. L'équipe, les membres de l'équipe influenceront forcément son savoir-être. Nous sommes dans une situation récursive (les produits du processus génèrent le processus qui les produit). La littérature illustre ce point en affirmant souvent l'existence de "styles" de management. Les effets d'un style de management sur la conduite d'une équipe conduiront à produire, ou renforcer ce style de management. Le style "petit chef" produira des effets qui le contraindront à la reproduire. Ainsi, la conduite d'une équipe sera-t-elle marquée par le style de management. "Le management ne révèle pas seulement du "faire" mais aussi de "l'être" (Maurice Thévenet - LdC n°383 01/07/2009 p33) pourrait-on conclure. Manager, oui! mais avant tout un homme.

"Encadrer une équipe, c'est bien sûr lui demander et lui permettre de faire le meilleur travail possible, mais c'est aussi penser à l'avenir de chacun de ses membres" ("Quelles qualités pour un manager moderne ? -Interview Marc Mousli par Bruno Cohen Bacrie - La lettre du cadre territorial n°408 01/10/2010 p39). Cette remarque reprend finalement une des finalités ultime de la pratique du management. Ainsi, l'humanité, le relationnel, et la remarque de Marc Mousli contribuent à qualifier, en partie sans doute, ce qu'est le management, ou pour le moins un style. Mais existe-t-il un style idéal ? Peut-on répondre à cette question ? La personnalité de l'individu, l'environnement, la conjoncture, les autres sont autant de facteurs déterminant qu'il paraît difficile d'y répondre en général.

Cependant, chacun à son niveau peut en définir ses contours vus de son propre prisme. Le grand risque du manager est de se penser "omniscient", parce qu'il est dans une posture de chef indique Nathalie Samson (Co auteur de "Le guide complet du nouveau manager : l'outil indispensable à tout manager débutant."). D'ailleurs, plus un manager avance dans la hiérarchie plus ses compétences techniques ne peuvent recouvrir l'ensemble de son champ d'action. Cela lui impose de savoir s'entourer de personnes possédant les compétences techniques requises pour la réalisation de la mission. C'est là aussi l'une des compétences requises du manager. Il ne peut tout faire. Il ne peut maîtriser toute la technique nécessaire. Il dispose de ses collaborateurs pour atteindre les objectifs. Il s'appuie sur leur compétence pour construire la meilleure réponse. Il doit par conséquent leur apporter la sérénité nécessaire pour qu'ils expriment au mieux leur savoir faire.

 L'intuition est un élément important du savoir-faire du manager. Elle fait appel à des ressources impalpables et interne de l'esprit humain ["Intueri" latin : regarder attentivement à l'intérieur de soi]. Elle est du domaine du ressenti. Mais selon moi, elle se s'appuie sur l'expérience et le vécu des individus. Il y a un fondement solide, une connaissance de l'environnement et un construit intellectuel. "L’intuition fonctionne mieux si l’on a des centres d’inté­rêt très divers, un large champ de con­naissances et qu’on est en me­sure de jeter des ponts entre plu­sieurs disci­plines", résume Meryem Le Saget dans son livre "Manager intuitif" (Dunod). Elle s'exprime ou semble s'exprimer sans logique, sans analyse et sans raisonnement. "L'intuition est en quelque sorte une connaissance directe de quelque chose sans utilisation consciente du raisonnement" [ "L'utilisation de l’intuition lors de la prise de décision potentiel intuitif du décideur : présentation et outils de mesure." A Dammak  p2]. Mais peut-on s'y fier ? Est-ce le sixième sens ?

"Dans une hiérarchie chaque employé tend à s'élever jusqu'à son niveau d'incompétence. Le travail est réalisé par ceux qui n'ont pas encore atteint leur niveau d'incompétence."