• Manager, c'est aussi la bienveillance ![...] je crois à la nécessité quand on est manager, d'envisager les gens sous le prisme de leurs compétences plutôt que de leurs défauts. C'est ce que l'on appelle la bienveillance. (...) Il n'y a pas de performance économique sans performance sociale.[...]   (Delphine Ernotte, Directrice exécutive adjointe d'Orange France - interview Management janvier 2011p26)


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  • Cadre intermédiaire... Pas évident ! Un manager doi-il toujours afficher son positionnement, qu'il soit verbal, par l'image, par le savoir être ?

    Comment en tant que cadre intermédiaire peut-on combler le décalage entre la méthode, la théorie et la réalité du terrain, notamment lorsqu'il y a une contradiction ? C'est toute la question de la cohérence d'une organisation qui est en jeu. Le décalage est sans doute lié à l'absence de vision claire du somment hiérarchique au sens de Mintzberg. 
    Attention à la façon de prendre une décision. Quelque soit le processus, il faut expliquer les tenants et les aboutissants, car au delà de la non adhésion cela peut créer de la frustration.

    Il ne faut pas gérer les choses dans l'urgence et la précipitation.

     


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  •  L'action publique, une action collective[...]dans l'action publique, les réussites ne peuvent être que le fruit d'une œuvre collective réalisée par des individus incités à la coopération par leurs managers et non mis en concurrence.[...] ("Pour en finir avec le nouveau management public" Laurent Roturier, LdC n°408 01/10/2010 ). C'est cela l'idée que je me fais de ma façon de manager. Dans le service public, nous servons en particulier l'intérêt général. C'est ensemble, avec l'ensemble des individualités que nous devons atteindre ce but. Certes il y a les chefs  et les "pas chef". Mais chacun à sa place.

     


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  • Manager, c'est travailler avec une équipe...Manager une équipe, c'est mobiliser les énergies. C'est avant tout du relationnel. "Le cœur du métier de manager, quelque soit sa position, est la relation avec les membres des équipes"  (Maurice Thévenet - "Le travail : une affaire de relations" LdC n°391 décembre 2009). Le manager est aussi un individu, avec sa personnalité, sa culture, sa façon de pensée, ses forces et ses faiblesses. L'équipe, les membres de l'équipe influenceront forcément son savoir-être. Nous sommes dans une situation récursive (les produits du processus génèrent le processus qui les produit). La littérature illustre ce point en affirmant souvent l'existence de "styles" de management. Les effets d'un style de management sur la conduite d'une équipe conduiront à produire, ou renforcer ce style de management. Le style "petit chef" produira des effets qui le contraindront à la reproduire. Ainsi, la conduite d'une équipe sera-t-elle marquée par le style de management. "Le management ne révèle pas seulement du "faire" mais aussi de "l'être" (Maurice Thévenet - LdC n°383 01/07/2009 p33) pourrait-on conclure. Manager, oui! mais avant tout un homme.

    "Encadrer une équipe, c'est bien sûr lui demander et lui permettre de faire le meilleur travail possible, mais c'est aussi penser à l'avenir de chacun de ses membres" ("Quelles qualités pour un manager moderne ? -Interview Marc Mousli par Bruno Cohen Bacrie - La lettre du cadre territorial n°408 01/10/2010 p39). Cette remarque reprend finalement une des finalités ultime de la pratique du management. Ainsi, l'humanité, le relationnel, et la remarque de Marc Mousli contribuent à qualifier, en partie sans doute, ce qu'est le management, ou pour le moins un style. Mais existe-t-il un style idéal ? Peut-on répondre à cette question ? La personnalité de l'individu, l'environnement, la conjoncture, les autres sont autant de facteurs déterminant qu'il paraît difficile d'y répondre en général.


    Cependant, chacun à son niveau peut en définir ses contours vus de son propre prisme. Le grand risque du manager est de se penser "omniscient", parce qu'il est dans une posture de chef indique Nathalie Samson (Co auteur de "Le guide complet du nouveau manager : l'outil indispensable à tout manager débutant."). D'ailleurs, plus un manager avance dans la hiérarchie plus ses compétences techniques ne peuvent recouvrir l'ensemble de son champ d'action. Cela lui impose de savoir s'entourer de personnes possédant les compétences techniques requises pour la réalisation de la mission. C'est là aussi l'une des compétences requises du manager. Il ne peut tout faire. Il ne peut maîtriser toute la technique nécessaire. Il dispose de ses collaborateurs pour atteindre les objectifs. Il s'appuie sur leur compétence pour construire la meilleure réponse. Il doit par conséquent leur apporter la sérénité nécessaire pour qu'ils expriment au mieux leur savoir faire.


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  •  L'intuition, un sixième sens ?L'intuition est un élément important du savoir-faire du manager. Elle fait appel à des ressources impalpables et interne de l'esprit humain ["Intueri" latin : regarder attentivement à l'intérieur de soi]. Elle est du domaine du ressenti. Mais selon moi, elle se s'appuie sur l'expérience et le vécu des individus. Il y a un fondement solide, une connaissance de l'environnement et un construit intellectuel. "L’intuition fonctionne mieux si l’on a des centres d’inté­rêt très divers, un large champ de con­naissances et qu’on est en me­sure de jeter des ponts entre plu­sieurs disci­plines", résume Meryem Le Saget dans son livre "Manager intuitif" (Dunod). Elle s'exprime ou semble s'exprimer sans logique, sans analyse et sans raisonnement. "L'intuition est en quelque sorte une connaissance directe de quelque chose sans utilisation consciente du raisonnement" [ "L'utilisation de l’intuition lors de la prise de décision potentiel intuitif du décideur : présentation et outils de mesure." A Dammak  p2]. Mais peut-on s'y fier ? Est-ce le sixième sens ?

     


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  • Peter, quand tu nous tiens..."Dans une hiérarchie chaque employé tend à s'élever jusqu'à son niveau d'incompétence. Le travail est réalisé par ceux qui n'ont pas encore atteint leur niveau d'incompétence."


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  • L'art du commandement selon le maréchal de Belle-IsleCette lettre fut adressée par le maréchal de Belle-Isle (1) à son fils au moment où ce dernier prenait le commandement de son régiment. Toujours actuelle, elle intéressera tout homme exerçant quelque responsabilité de commandement. La hauteur de vue du maréchal s'y associe très naturellement au souci du détail, dans ce style noble et joliment nuancé qui distingue une civilisation.(http://docs.leforumcatholique.org/src/DOCUFCNUM28.html)
     

    [(1) Charles, Louis, Auguste Fouquet de Belle.Isle (1684-1761), petit-fils de Nicolas Fouquet, combattit sur le Rhin durant la guerre de succession de Pologne; il fut nommé maréchal en 1741. Il participa' à la guerre de Succession d'Autriche, et conduisit intelligemment la très dure retraite de Prague (1742). Elu à l'Académie française en 1749, il fut ministre de la guerre de 1758 à 1760.]

    "Le régiment que le Roi vient de vous donner est un des meilleurs de l'Armée: son lieutenant-colonel est un militaire respectable par de longs et excellents services; tous les capitaines qui le composent sont plus âgés que vous, et il n'est aucun d'eux qui, si l'on n'eût considéré que les services personnels, n'eût mérité plus que vous d'être nommé colonel; cependant c'est vous qui allez être leur chef; que cette première réflexion ne sorte jamais de votre mémoire.

    Je ne vous dirai point: cherchez à mériter l'estime du corps que vous allez commander; cette maxime est trop triviale, mais je vous dirai: cherchez à mériter l'amour. Tout colonel qui s'est concilié ce sentiment précieux obtient avec facilité les choses même les plus difficiles, tandis que celui qui ne l'a point acquis n'obtient qu'avec de grandes difficultés les choses même les plus aisées. Faites-vous donc aimer, mon fils, et le rôle difficile de colonel deviendra pour vous un jeu agréable. ,Vous vous tromperiez grossièrement si vous vous imaginiez que, pour obtenir l'amour de votre régiment, vous devez laisser fléchir la discipline ou affecter une complaisance extrême pour les désirs de chacun des officiers qui le composent; ce moyen ne serait ni sûr ni glorieux. Vous vous tromperiez encore si vous vous imaginiez qu'une seule vertu, quelque heureuse ou brillante qu'elle soit pût vous concilier ce sentiment; comme ce ne sont point les yeux seuls d'une femme qui vous captivent, mais l'ensemble, l'accord de ses traits, ce n'est de même que la réunion des vertus et des connaissances dont je vous parlerai dans le cours de ce mémoire, qui vous conciliera l'amour de votre régiment.

    Ayez donc pour votre lieutenant-colonel la déférence la plus grande, ne donnez aucun ordre sans le consulter, je vous ai souvent donné ce conseil, cet ordre, je le renouvellerai chaque fois que j'en trouverai l'occasion; si, à l'exemple de quelques jeunes chefs, vous manquiez d'égards ou de considération pour votre lieutenant-colonel, vous me feriez concevoir de vous l'opinion la plus défavorable, et vous deviendriez bientôt la' victime de votre imprudence; votre régi-ment, divisé entre vous et lui, serait en proie aux partis, aux cabales, et dès lors vous ne pourriez plus espérer de faire le bien.

    Ayez pour les anciens capitaines des égards marqués, consultez--les fréquemment, témoignez-leur de l'amitié et de la confiance. Soyez le soutien, l'ami, le père des jeunes officiers, aimez les vieux bas -officiers et les anciens soldats; parlez-leur souvent et toujours avec bonté, consultez-les même quelquefois, un chef de corps se trouve toujours bien de cette popularité, elle m'a été souvent utile.

    Etudiez, connaissez à fond tous les officiers de votre régiment; dépourvu de cette connaissance, vous seriez chaque jour trompé; vous confondriez la modestie avec le manque de talent, la confiance que donne la persuasion de ses forces avec une vaine suffisance, le désir du bon ordre avec une critique maligne, l'amour de la justice et du bien avec la délation, l'envie ou une ambition démesurée, la modération avec l'apathie ou l'indifférence, et la sévérité avec la rai-deur ; vous prendriez des conseils donnés par la flatterie ou l'intérêt pour ceux que la vérité dicte; vous croiriez verser des récompenses sur la vertu, elles tomberaient sur l'intrigue; protéger des talents réels et vous ne prôneriez que des talents apparents ou factices.

    Quand, après avoir étudié longtemps les officiers de votre régi-ment, vous les connaîtrez tous, vous choisirez parmi les, plus anciens deux amis particuliers en qui vous aurez reconnu de la vertu, des connaissances, l'amour de la vérité et du bon ordre; vous les atta-cherez intimement à vous par votre amitié; vous leur confierez: l'emploi important de vous parler de vos défauts avec franchise et de vous montrer vos fautes toutes nues. Ecoutez ces officiers avec attention, avec docilité; gardez-vous cependant de leur accorder une confiance ou exclusive ou aveugle et de montrer trop clairement au reste du corps la préférence que vous donnerez à ces deux officiers, cette connaissance pourrait devenir la source d'inimitiés funestes.

    J'ai développé devant vous le génie et le caractère de la nationalité française, ses mœurs, ses préjugés; je vous ai fait connaître la meilleure manière de la retenir et de l'aimer, de la récompenser et de la punir, je ne vous répèterai donc point ici les leçons que je vous ai données sur ces objets, mais je vous dirai de n'employer jamais, avec vos soldats, des expressions dures, des épithètes flétrissantes et de ne proférer jamais en leur présence des mots ignobles ou bas. Le colonel qui se sert, avec ses soldats, de quelques-unes de ces expressions, s'avilit lui-même, et s'il s'adresse à des officiers, il se compromet de la manière la plus évidente. N'oubliez jamais que les officiers de votre régiment sont des hommes, Français, vos égaux, et que vous devez par conséquent en leur donnant des ordres prendre un ton et employer des expressions convenables à des personnes dont l'honneur est le mobile. Croyez bien, mon fils, que ce moyen est le seul bon, qu'il peut faire respecter les ordres, les rendre agréables, en accélérer l'exécution et inspirer aux soldats cette confiance en leurs officiers qui est la mère d'une bonne discipline et des succès.

    Ne vous servez jamais de punitions que la loi réprouve, que l'esprit national condamne; quand vous serez forcé de punir, qu'on lise sur votre figure toute la peine que vous éprouvez d'être obligé d'en venir à cette dure extrémité. Ne laissez point échapper le moment de rendre de petits services aux officiers de votre corps; en attendant les grandes occasions de les obliger, vous vous exposeriez à ne les servir jamais. Comme ce sont les petites précautions qui conservent les vertus, ce sont les petits services qui gardent les cœurs. Sollicitez avec autant de suite que d'ardeur les grâces qu'auront méritées les officiers, les bas-officiers et les soldats de votre régiment: les Ministres pourront refuser l'objet de vos demandes, mais ils vous sauront gré de la chaleur que vous mettrez dans vos sollicitations, et votre régiment vous en aimera davantage. Ne faites jamais concevoir à aucun de vos subordonnés des espérances que vous n'êtes point assuré de réaliser: quand les personnes qui les auraient conçues les verraient détruites, elles vous accuseraient d'avoir négligé leurs intérêts.

    Je vous ai accoutumé, il y a déjà longtemps, à vous lever dès quatre heures du matin; conservez cette habitude heureuse, jamais vous n'aurez un plus grand besoin de temps, car jamais vous n'aurez autant d'études à faire et de choses à exécuter; ayant été fait colonel très jeune, vous serez selon les apparences de très bonne heure officier général, il ne sera presque plus temps alors de vous livrer à l’étude des grandes parties de la guerre; c'est donc à présent que vous devez les apprendre; mais ne dussiez-vous point parvenir à un grade plus élevé que celui que vous occupez, croyez, mon fils, que l'emploi de colonel exige les connaissances les plus variées et les plus étendues. Pourrez-vous juger des talents de vos caporaux, si vous ne connaissez pas, aussi bien que le plus instruit d'entre eux, quelle est la progression qu'il faut suivre pour former un homme de recrue; de l'instruction et de l'exactitude des sergents si vous ne connaissez pas dans toute leur étendue les devoirs dont ils sont chargés. Ce que je vous dis du sergent est également applicable au lieutenant, au capitaine, au major, au lieutenant-colonel; oui, mon fils, ce n'est qu'en vous rendant capable d'occuper les différentes places qui sont au-dessous de la vôtre que vous pourrez dignement remplir celle qui vous est confiée, et forcer les autres à s'acquitter de tous leurs devoirs.
    Je ne vous recommanderai pas l'étude des ordonnances militaires, vous vous. y êtes livré de bonne heure, mais de ne jamais vous écarter de ce qu'elles prescrivent. Je serai le premier à vous punir ou à solliciter votre punition si j'apprends jamais que vous vous êtes permis de vous en éloigner. La loi est aux yeux de tout bon citoyen, de tout bon militaire, l'objet le plus sacré; on dit, je le sais bien, et dans ma jeunesse, je l'ai dit comme les autres: «La lettre tue et l'esprit vivifie » ; mais, comme j'ai toujours vu que, sous prétexte de cette vivification, on se permet les écarts les plus grands, je vous ordonne expressément de vous en tenir à la lettre de la loi. Respectez aussi les usages introduits depuis longtemps; si vous en trouvez pourtant quelqu'un abusif, il le faut abolir, mais procédez à son abolition avec prudence et avec sagesse; préparez par votre conduite et par vos discours ce que vous voudrez opérer; faites-en sentir les avantages.

    N'entreprenez jamais de détruire plusieurs abus à la fois; attachez-vous d'abord au plus important, au plus essentiel. Si l'on attaque en même temps toutes les parties d'un édifice qu'on veut rétablir, on l'ébranle toujours et quelquefois on le renverse; ne démolissez qu'après avoir préparé ce qui doit être mis à la place de ce que vous voulez renverser. Souvenez-vous qu'on fait toujours plus de mal que de bien quand on propose inconsidérément les changements même les plus avantageux et quand on emploie la violence pour les faire adopter. Consultez les anciens officiers sur les réformes que vous voudrez faire; ils entraînent par leur opinion celle du corps entier.

    Je ne vous parlerai point ici de l'étude de la guerre; je vous en ai prouvé la nécessité et les avantages dans un mémoire qui a précédé celui-ci et je vous ai indiqué le plan que vous deviez suivre pour apprendre cette science.

    Je me bornerai à vous redire que l 'histoire est la source dans laquelle vous devez puiser sans cesse, ne lisez pas l 'histoire pour apprendre l'histoire, mais pour apprendre la guerre, la morale et la politique. L'histoire a été dès mon enfance l'objet de mon étude et c'est à elle que je dois tout ce que je sais. Ne négligez point les sciences mathématiques, je suis fâché de ne les avoir point cultivées, je les ai apprises de bonne heure, je les aimais, j'y avais fait des progrès, j'ai dû beaucoup au peu que j'en sais.

    Vous êtes brave, vous l'avez prouvé, mais gardez-vous de l'être avec excès. Combien de larmes ne m'a pas coûtées la bravoure de quelqu'un qui m'était bien cher (NDLR : Le chevalier de Belle-Isle, frère du maréchal, tué à l'attaque du col de l'Assiette dans les Alpes (1747).) . Que la vôtre ne me soit pas aussi cruelle. La bravoure qui est la première des qualités pour un soldat doit dans le. colonel être subordonnée à la prudence. J'aimerais cependant mieux avoir à pleurer votre mort que votre gloire, que votre honneur.

    Souvenez-vous que les hommes qui vous conseillent le plus hautement de ménager votre personne seraient les premiers à vous blâmer si vous suiviez leurs conseils.

    Aimez votre Patrie, aimez votre Roi; vous le devez, mon fils, et parce que c'est un devoir imposé à tout citoyen et parce que les grâces dont j'ai été comblé vous en font une loi. Ces sentiments sont assez profondément gravés dans votre cœur pour que je puisse me dispenser de les approfondir encore en y repassant le burin.

    Aimez la gloire; que le désir de l'obtenir soit toujours ardent.

    Cette passion de la gloire m'a soutenu dans la carrière difficile que j'ai parcourue; elle m'a fait oublier que j'étais né avec une santé délicate, un corps faible.

    Je ne vous parlerai pas de la probité, mais je vous recommanderai de veiller sur celle de vos gens. On accuse quelques colonels de vendre les emplois de leurs régiments; je ne crois pas que cela puisse être; ils les donnent, mais les gens les vendent.

    Ayez un régiment meilleur et plus instruit que les autres, cet amour-propre est permis à un colonel, mais ne cherchez pas à le rendre plus beau et surtout à le surcharger de pompe. Veillez à ce que les compagnies soient toujours complètes en hommes propres à la guerre; qu'une fausse pitié ne vous engage pas à laisser les capitaines tirer la paye des soldats qu'ils n'ont point; celui qui se permet cette malversation trompe le Roi et manque de probité. Celui-là en manque encore qui n'apporte pas la plus exacte justice dans la distribution des grâces et qui, surtout n'empêche point ses subordonnés à faire sur le soldat des gains illicites. Cette attention est, mon fils, une des principales que doit avoir un colonel.

    Assistez à tous les services que fera votre régiment, soyez toujours le premier au rendez-vous que vous lui aurez assigné; paraissez uniquement occupé de vos devoirs, soyez actif, vigilant, exact, et vos officiers seront ponctuels, attentifs, zélés; dans le cas contraire, vous verrez une triste et froide apathie s'emparer de votre régiment; tout colonel négligeant entraîne tout son corps vers l'oubli de ses devoirs.

    Ne vous laissez pas emporter par l'impatience ou la colère; on se repent toujours d'avoir obéi aux premiers mouvements des passions. Voulez-vous faire une sottise? a dit avec raison un de nos poètes, prenez conseil de la colère; c'est en l'écoutant qu'un Chef de Corps compromet quelquefois son honneur, quelquefois sa vie, et plus souvent encore celle des hommes qui lui sont soumis.

    Obéissez aux lois et aux hommes que le prince a choisis pour en être les organes; l'insubordination est le premier, le plus grand des vices militaires; il se communique avec une rapidité extrême et il acquiert des forces à mesure qu'il se propage. Tout colonel qui n'obéit point à ses supérieurs peut-il espérer que ses subordonnés lui obéissent ?

    Regardez-vous comme le juge, le censeur, comme le magistrat et comme le père de votre régiment; en qualité de magistrat et de juge, vous veillerez au maintien des lois, en qualité de censeur et de père, vous veillerez au maintien des mœurs. Occupez-vous sur tout de ce dernier objet, toujours oublié ou trop négligé par les chefs de corps militaires, là où les mœurs règnent on observe les lois et, ce qui vaut mieux encore, on les aime. Veillez donc à épurer les mœurs, mais ne pensez pas qu'elles se commandent; elles se montrent, elles s'inspirent.

    L'autorité de l'exemple est ici, comme presque partout, plus forte que celle de la volonté; la vigilance nous ferait en vain découvrir, dans les autres, des vices qu'on pourrait nous reprocher à nous-mêmes.

    Si vos mœurs sont pures, celles de votre régiment le seront, votre tempérament se fortifiera, vous' économiserez beaucoup de temps, vous vous mettrez à l'abri de plusieurs ridicules durables. Vous ne serez jamais le jouet des circonstances, et l'estime publique vous dédommagera des privations que vous vous serez imposées.

    Fuyez le jeu et surtout les jeux de hasard, bannissez-les avec soin de votre régiment; ils perdent la plupart des militaires.

    Gardez-vous de contracter le goût du vin, il abrutit; que votre table soit bonne, mais jamais délicate; admettez-y les officiers de votre corps de préférence aux officiers généraux, aux colonels et autres chefs; que les rangs soient marqués, chez vous, par le degré d'estime que mériteront vos convives.

    Réduisez vos équipages au pur nécessaire; vous devez donner l'exemple de la simplicité, de la modestie parce que vous êtes le colonel et parce que vous êtes mon fils. Cette modération vous coûtera d'autant moins que j'ai eu l'attention de bannir loin de vous cette mollesse voluptueuse qui transforme en femmes délicates la plupart des jeunes militaires. Je n'ai point souffert que l'on mît de l'or ou de l'argent sur  chevaux, vos mulets, ni sur l'habit de vos gens; j'espère que vous soutiendrez toujours cette simplicité précieuse. La magnificence qui sied si bien à l'homme chargé de représenter un souverain est vicieuse dans l'homme de guerre en général, et funeste dans un colonel; son corps se fait un devoir, un honneur de l'imiter. Je n'ai jamais vu sans une vive indignation les jeunes chefs de nos régiments traîner après eux dans les camps et dans les garnisons, le luxe et la mollesse de la cour, chercher à se faire distinguer par la richesse et le brillant des équipages, la multitude des valets, l'extrême beauté des chevaux, la délicatesse des tables, rivaliser uniquement enfin dans l'art de multiplier les voluptés. Est-ce bien là l'ambition qui devrait animer les chefs des corps militaires? Je m'arrête, l'aigreur s'emparerait bientôt de moi; mes conseils vous sont d'ailleurs moins nécessaires sur cet article que sur beaucoup d'autres.

    Vous n'avez jamais vu un être souffrant sans désirer vivement de faire cesser ses maux ou de les alléger; conservez, mon fils, cette sensibilité précieuse; elle pourra bien quelquefois vous causer des peines, mais elle vous procurera encore plus souvent des plaisirs

    vifs et purs. C'est autant pour votre gloire que pour votre bonheur que je vous recommande de vous montrer humain et généreux; l'humanité, la libéralité nous gagnent et nous conservent le cœur des homes avec qui nous vivons, auxquels nous commandons. Quelque dépense que vous fassiez pour soulager l'humanité souffrante, j'y pourvoirai avec joie; j'aime bien mieux qu'on parle de votre bienfaisance que de votre habileté dans l'art d'ordonner une fête, que l'on s'étonne du nombre d'heureux que vous aurez faits que de celui des grands que vous aurez essayé de désennuyer. Le souvenir d'une fête qu'on a donnée ne laisse, ni dans l'esprit, ni dans le cœur aucune trace agréable; celui d'un malheureux qu'on a consolé en laisse de délicieuses. Je ne m'oppose point à ce que vous distribuiez, dans quelque circonstance importante, une gratification générale aux soldats de votre régiment; j'aimerais cependant mieux vous voir verser le même argent sur ceux qui auront été blessés, qui auront fait quelques actions éclatantes, ou qui, en remplissant leurs devoirs, auront éprouvé quelque perte grande pour eux. Ne laissez passer aucune semaine sans visiter une ou deux fois les malades de votre régiment; parlez à chacun d'eux avec bonté; écoutez leurs plaintes et faites-les cesser; écoutez même le récit de leurs maux, cette complaisance contribuera autant que les remèdes à hâter leur guérison. Visitez souvent les prisonniers de votre régiment; l 'homme coupable doit être puni, mais non renfermé dans un endroit malsain. Je ne vous dirai pas de ménager à la guerre le sang et les peines de vos soldats; celui-là est indigne du nom d'homme qui, pour se faire une renom-mée, les expose à des maux, à des périls superflus; sachez d'ailleurs que la gloire qu'on obtient à ce prix n'est ni belle ni durable.

    Les colonels français sont renommés depuis longtemps dans l'Europe entière pour leur politesse; on ne fera jamais pour vous, j'en suis certain, une exception qui vous serait injurieuse. Loin de rester au-dessous de vos modèles, vous les surpasserez. La plupart des colonels ne sont polis qu'avec les femmes, leurs supérieurs et leurs égaux, vous le serez avec vos inférieurs. Vous ne parlerez jamais aux officiers de votre régiment, et jamais vous ne parlerez d'eux, avec ce ton impérieux qu'affectent quelques chefs de corps. Souvenez-vous, je vous le répète, que beaucoup de vos subalternes ont mieux mérité que vous de commander un régiment, que beaucoup ont une origine plus antique et plus illustre que la vôtre, et qu'il ne leur a manqué pour être élevé au-dessus de vous qu'un peu de richesse ou de bonheur. Soyez donc accessible, affable, poli, prévenant, mais encore davantage envers vos inférieurs qu'avec vos égaux; la politesse avec ses égaux n'est souvent que l'effet d'une politesse adroite; celle dont on use avec ses subalternes est une preuve de la bonté du cœur. Les louanges que j'ai reçues pour n'avoir jamais fait sentir le poids de mon autorité doivent vous encourager à imiter ma conduite.

    Si jamais vous commettez des fautes, hâtez-vous d'en convenir et surtout de les réparer:. Quoique cette manière d'agir soit bien naturelle et qu'elle ne mérite pas d'être louée, elle vous attirera cependant les louanges, vous gagnera des cœurs et vous fera pardonner des' fautes, je l'ai souvent éprouvé moi-même.

    Aimez, distinguez les officiers qui annonceront quelque talent pour la guerre et ceux qui, sans négliger leurs devoirs, s'adonneront à la culture des beaux-arts. Occupez-vous beaucoup des jeunes officiers de votre régiment, veillez vous-même sur leur conduite, sur leur instruction et sur les mœurs; soyez comme je l'ai dit, leur père, leur soutien, et, s'il le faut, leur instituteur. Vous n'aurez un bon régiment qu'autant que vos officiers seront instruits et que leur zèle pour le service sera vif et constant; croyez bien que vous n' obtiendrez ces précieux avantages qu'en donnant une attention extrême aux jeunes officiers et qu'en leur faisant contracter de bonne heure l 'habitude d'une conduite régulière. Faites en sorte que les vieux officiers conçoivent pour leurs jeunes la tendresse qu'un père a pour ses enfants ou du moins qu'un mentor a pour son pupille; faites que les jeunes officiers aient pour les anciens les égards, la condescendance et le respect que des enfants tendres et bien élevés ont pour leur père. Veillez à faire naître et à maintenir l'union dans votre régiment ; hâtez-vous d'étouffer les divisions naissantes, de déraciner les inimitiés ou du moins d'en prévenir les effets destructeurs, c'est là une des premières et des plus essentielles obligations imposées aux colonels.

    Sachez tout œ qui se passera dans votre régiment, mais n'employez jamais pour y parvenir le vil moyen de l'espionnage; celui qui fait le métier de délateur ou d'espion de ses camarades est un malhonnête homme et ne mérite aucune confiance. Ne recourez à d'autres yeux, à d'autres bras que lorsqu'il vous sera absolument impossible de voir tout, de tout faire par vous-mêmes; descendez dans tous les détails; on ne sait bien les choses que lorsqu'on connaît les plus petites particularités, ce n'est pas aux colonels à voir grand. Ne cherchez cependant point à attirer à vous les détails que la loi confie à vos subordonnés; contentez-vous de les surveiller tous et de faire remplir à chacun ses devoirs.

    Voici enfin mon dernier précepte. Souvenez-vous sans cesse, mon fils, que ce n'est point pour vous que vous avez été fait colonel, mais pour le bien du service et l'avantage du régiment qui vous est confié; que la gloire de l'Etat soit donc votre grande préoccupation.

    Si vous réussissez à prouver à votre régiment que vous êtes animé par ces motifs, chacun des hommes qui le composent se fera un devoir, un plaisir de concourir à vos vues; alors, toutes les difficultés disparaîtront, vous obtiendrez une gloire que vous aurez méritée; vous verrez l'estime publique et les faveurs du Roi voler au-devant de vous et vous ferez enfin le bonheur d'un père qui vous aime."

     


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  • Manager, c'est aussi de l'émotion !"Un professionnel devient un manager parce qu'il est efficace dans une fonction technique. Or cette efficacité est souvent liée à ses compétences techniques alors que le management est surtout une affaire de compétence émotionnelle" ("Développer vos compétences émotionnelles" - Gilles Corcos - Ed. Eyrolles). Certes le manager doit d'abord asseoir sa légitimité sur ses compétences techniques, mais il ne peut en rester là. L'analogie classique au chef d'orchestre l'illustre parfaitement (même si Henry Mintzberg le remet en cause dans son livre "Manager. Ce que font vraiment les managers." Ed. Vuibert, 2009). Celui-ci connaît parfaitement la musique, mais joue pas de tous les instruments. Les musiciens attendent de lui d'être guider. Il fait plus, il leur fait part de ses émotions. La baguette n'est qu'un artifice, c'est l'émotion qui importante.

    D'aucuns d'entre nous n'admettrons pas le fait que l'émotion soit un élément important dans les relations entre le manager et ses collaborateurs. L'image du manager, si elle a largement évoluée, reste encore focalisée sur une certaine "virilité" (leadership?, charisme). Il y a le chef, et les autres. L'un des trois moteurs d'une équipe qui gagne est l'empathie : souciez-vous les uns des autres ! (Management - novembre 2010 n 180 p12). Il ne s'agit pas ici de partager les sentiments et les émotions des autres, mais de les comprendre. "Il est plus facile de connaître l'homme en général, qu'en particulier" (La Rochefoucauld). Et si manager, c'était tendre à connaître, ou plutôt, à comprendre le particulier dans les relations avec les collaborateurs ? C'est un point important pour le manager. Il pourra adapter son approche, la personnaliser à chaque d'entre eux. En physique, nous appelons cela entrer en résonance. Plus simplement, le manager doit tirer le meilleur de ses collaborateurs pour construire la réponse attendue de l'équipe. Evident me direz-vous ? Nous touchons là une question importante. En effet, s'agit-il de les presser, ou de les valoriser ?


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  • La dimension humaine du management.Toute entreprise ou institution comporte une finalité liée à son existence propre. Cette finalité, dans un contexte de plus en plus concurrentiel dans le privé, de plus en plus exigeant dans les services publiques, et aujourd'hui de plus en plus contraint par les finances se traduit par des objectifs à atteindre et la mise œuvre d'une stratégie pour leur réalisation. "Par stratégie, il faut entendre l'ensemble des décisions et des actions concernant le choix de ressources et leur articulation en vue d'atteindre un objectif. Et c'est dans le choix et l'articulation de ces ressources que le management va trouver sa pleine dimension." ("Le management" Raymond-Alain Thiétart, Ed. PUF Que sais-je ? 2003). Le manager a un rôle clé dans la mise en œuvre. Il coordonne, ordonne, organise, initie. Il évolue dans un environnement multidimensionnel : technique, financier, et humain. Par analogie à l'aphorisme "quand le bâtiment va tout va !", je dirais que "quand l'humain va tout va !". La dimension humaine du manager est essentielle. Comme le remarquait un certain Mr Amaury Brandalise (chef groupement projets contrôle SDIS33, Lettre du Cadre n°428 15/09/2011), manager, c'est prendre en compte le facteur humain. C'est à dire prendre la mesure des déterminants sociaux, psychologiques, environnementaux susceptible de peser sur nos collaborateurs.  Chose qui n'est pas aisée, car l'apprentissage de cela c'est l'école de la vie, l'expérience du terrain, la "confrontation" du terrain.

    Je partage l'approche de Delphine Ernotte (Directrice exécutive adjointe d'Orange France - interview Management janvier 2011p26) quand elle dit croire à la nécessité quand on est manager, d'envisager les gens sous le prisme de leurs compétences plutôt que de leurs défauts. C'est ce que l'on appelle la bienveillance. Je suis en effet convaincu que toute personne comporte un pan positif dans sa personnalité. Le rôle du manager est de regarder chacun de ses collaborateurs sous l'angle le plus favorable. Chaque membre d'une équipe dispose de compétence particulière à mettre au service de l'équipe. C'est ce qui en fait la richesse et contribue à considérer que le travail d'une équipe est supérieur à la somme des compétences individuelles la constituant. Pour résumer, Mary Parker Follett prônait, déjà au début du siècle dernier, un management respectueux des personnes avec des dirigeants exerçant un «pouvoir-avec» plutôt qu'un «pouvoir-sur» leurs collaborateurs ("Mary Parker Follett, pionnière du Management". Marc Mousli - Cahier du Lipsor série recherche n°2 Octobre 2000).


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  • Une décision à prendre, un nouveau dossier : le « singe » a sauté sur votre épaule. Tout le jeu consiste à repasser cet animal à problèmes sans perdre son influence. Déléguer est un art.

    Mickaël est suédois, transplanté en France depuis deux ans avec son entreprise. Il est enchanté de son séjour et parle un excellent français appris sur place. « Le plus dur a été de m'adapter à mes collaborateurs. En Suède, on donne les objectifs et ça marche. Ici, non. J'ai mis du temps à comprendre que mes collaborateurs français attendaient beaucoup plus de directives. J'ai dû leur faire comprendre que c'était à eux de faire des propositions pour me permettre ensuite de trancher. » Il y a deux ans, le comité exécutif de Schneider est allé suivre une formation. Il en est sorti avec la création d'un poste de secrétaire général. Son rôle ? Veiller à ce que les dossiers présentés en réunion stratégique soient correctement ficelés et filtrés, que des décisions claires soient prises et leur application suivie par un responsable mandaté à cet effet. N'était-ce pas le cas jusque-là ? « Vous savez bien que ces instances sont le lieu de jeux de pouvoir. Tel directeur de branche entend protéger ses budgets, tel autre veut pousser son projet d'acquisition, un troisième rechigne à entériner une décision. Dans ce contexte, le flou peut aider. Mais cela fait aussi perdre un temps considérable », explique Jean-Pierre Doumenc.

    Le point commun entre ces deux anecdotes ? Mickaël, issu d'une culture managériale décentralisée qui laisse une large place à l'autonomie et à la responsabilité, s'est heurté à notre héritage jacobin du culte du centre et du chef. Schneider s'est rendu compte que la prise de décision, centralisée ou non, passait avant tout par une clarification des mandats et la tenue d'un agenda - au sens latin du terme, ce qui doit être fait. Tous deux, chacun à leur manière, sont confrontés à ce vieux mais récurrent problème de management - les Egyptiens le connaissaient déjà trois mille ans avant Jésus-Christ : la gestion du temps et ses corollaires, la délégation et la responsabilisation. Un problème qui redevient d'actualité avec le démantèlement des grands groupes centralisés en mini-PME dirigées par des responsables opérationnels jugés sur leurs résultats, dotés d'une vraie-fausse autonomie. « Le problème d'un patron n'est pas tellement le nombre de décisions à prendre, déclare Henri Lachmann, le PDG de Strafor Facom, dans la Revue française de gestion (n° 111). Il est plus important de faire en sorte que les gens les mieux placés pour les prendre les prennent, et surtout de veiller aux cohérences de ces décisions, aussi importantes que les décisions elles-mêmes. »

    Ce qui est valable à l'échelle d'un état-major l'est tout autant à celle d'un service, d'une agence commerciale, d'un atelier. Et pourrait expliquer, autant que les suppressions de postes, la surcharge de travail dont se plaignent les cadres. Un cadre français a travaillé en moyenne 44,4 heures par semaine l'an dernier selon une étude de l'Insee. Il y a sept ans, donc bien avant les grandes charrettes de cols blancs, Young & Rubicam avait réalisé un sondage sur la journée de travail des cadres européens. La moyenne horaire de la journée s'établissait alors à 9,9 heures (hors repas mais avec un trajet d'environ vingt-deux minutes) et à 10 heures pour les Français. Des journées bien remplies, mais de quoi ? Quatre heures de réunions, dont 20 % qui n'étaient pas planifiées ; deux heures de téléphone. Il ne reste guère que trois petites heures pour réfléchir, lire, recevoir ses collaborateurs et donner des instructions. Ce qui n'empêche pas les cadres français de s'estimer, dans leur grande majorité, plutôt bien organisés (1). Mais au prix de week-ends studieux et de soirées tronquées.

    William Oncken, s'il était encore de ce monde, vous répondrait : « C'est la faute des singes. » Ce consultant américain, inventeur du monkey management (2) répartit le temps du cadre en quatre séquences : le temps régi par le supérieur hiérarchique ; le temps régi par l'organisation, c'est-à-dire ses pairs ; le temps régi par ses collaborateurs ; et le temps discrétionnaire, celui dont vous avez la maîtrise directe, les rares heures qui vous restent pour décider, réfléchir, diriger, souffler. Et le singe ? C'est un animal omniprésent, baptisé selon les circonstances « problème », « projet », « action », « dossier », « décision », « tuile ». Il a pour particularité de sauter d'une épaule à l'autre pour se blottir dans les bras du plus accueillant des décisionnaires, pas forcément le bon et rarement volontaire. Celui qui n'y prend pas garde se trouve vite à la tête d'une ménagerie affamée qui lui rend la vie impossible.

    Avoir un singe sur le dos, ce n'est rien d'autre qu'avoir la responsabilité de l'étape suivante... du suivi d'un dossier, du montage d'une opération, de la réalisation d'un projet. Le but du jeu n'est pas de se débarrasser de tous les singes, mais de ne garder que ceux qui relèvent strictement de votre périmètre. Or deux sortes de primates peuvent vous tomber sur le dos et y rester accrochés sans raison valable.

    Les singes de vos collaborateurs, tout d'abord. Bernard, directeur d'usine, les a longtemps collectionnés. Surtout à l'occasion de ses visites d'atelier. A mi-chemin entre le contrôle et ce que les Américains se plaisent à appeler management by walking around, Bernard sert quelques mains, lâche quelques sourires, salue un contremaître et, au détour d'une machine de découpe, croise Jacques, responsable qualité, qui le salue en bloquant le passage : « Bonjour, monsieur le directeur. A propos, nous avons un problème. Figurez-vous que... » Bernard a beau regarder ailleurs en tendant une oreille semi-intéressée, un singe vient de lui sauter sur l'épaule. En laissant Jacques lui dire : « Nous avons un problème », il s'est lui-même approprié le problème. Mais il n'a pas le temps de s'y attarder, ou juge peu prudent d'y répondre sur- le-champ. Il reprend donc sa promenade matinale dans les ateliers en lançant à Jacques une formule anodine du genre : « Merci de m'en avoir parlé. Je termine ma visite, mais je vais y penser et nous en reparlerons. » Et il s'en va, le singe solidement agrippé à ses épaules. Il repartira de l'usine, une ménagerie sur les bras.

    Que s'est-il passé ? Réponse de William Oncken : avant sa promenade, les singes étaient perchés sur les épaules de ses équipes. Mais après son départ ? En acceptant les singes, Bernard s'est volontairement placé dans une position de subordination à l'égard de ses collaborateurs. Et cela en accomplissant deux actes qu'exécute généralement un subalterne pour son supérieur : il a accepté des responsabilités (« Je vais y penser ») et a promis de faire un rapport (« Nous en reparlerons »). Quelques jours plus tard, Jacques, monté dans les étages afin de déposer le registre des incidents de production au secrétariat de Bernard, passe une tête dans son bureau : « A propos, monsieur le directeur, où en est notre affaire ? » C'est ce qui s'appelle de la supervision. Mais inversée...

    Deuxième type de singes, ceux de vos patrons. Jean-Marc est chef de produit et partage son temps entre le décryptage d'enquêtes sur la notoriété de la marque dont il a la charge et les visites dans les magasins pour veiller à sa mise en valeur dans les gondoles. Le directeur marketing lui demande de réfléchir à un packaging pour dans trois mois. Les études sont lancées, leurs conclusions mitigées. Il s'enquiert de la suite à donner. « Faites donc une autre étude », lui répond son patron. « Dois-je prendre en compte les premières modifications positives ou recommencer de zéro ? » demande Jean-Marc. Il parvient tout juste, à l'issue d'une longue réunion qui se perd dans les détails, à arracher un : « Faites pour le mieux, on verra. » Ces patrons qui renvoient avec tant de dextérité les singes à leurs collaborateurs, Guy Pelletier, professeur de management québecois, dans L'Expansion Management Review (1995), les a surnommés les « managers Téflon » : les problèmes, les dossiers, les responsabilités leurs glissent des mains sans attacher...

    Un bon tiers des cadres vivent au zoo et un autre tiers patinent sur le Téflon. Le décideur contemporain se trouve obligé de déléguer plus encore qu'autrefois, tout en étant comptable des erreurs de collaborateurs qu'il a le sentiment de ne plus contrôler. La tentation est alors grande de céder aux singes ou de les céder. Dans le premier cas, par crainte de laisser passer la bourde fatale, dans le second, par confusion entre délégation d'autorité et délégation de responsabilité. « Savoir déléguer sans se débarrasser des responsabilités, savoir faire un suivi sans talonner », rappelle fort justement Guy Pelletier, c'est tout l'art du dressage des singes. Une indispensable discipline à acquérir. Car, non contents d'encombrer votre agenda, les primates que vos collaborateurs et patrons ont l'art de vous refiler contribuent à créer ce flou artistique qui entoure l'attribution des tâches et l'identification des responsables. Un flou qui finit par dissoudre les décisions et les actions dans une informe bouillie managériale.

    Le dressage des singes repose sur le développement de l'initiative et de l'autonomie. La vôtre et celle de vos collaborateurs. William Oncken a identifié cinq attitudes, de la plus passive à la plus active : 1/Attendre qu'on vous dise quoi faire ; 2/Demander quoi faire ; 3/Suggérer quoi faire, puis agir en conséquence ; 4/ Agir, mais en avertir son supérieur sur-le- champ ; 5/Agir de son propre chef et rendre compte. A l'évidence, les trois dernières sont les plus constructives, et c'est autour d'elles que l'entreprise doit bâtir son système de délégation de responsabilité. Il y en a bien une autre, plus brutale, mais qui peut se révéler efficace. A tous ses collaborateurs qui lui soumettaient un problème, un célèbre éditeur parisien répondait du tac au tac : « Et vous, que préconisez-vous ? » Simple, non ?

    (1) Sondage réalisé en 1995 par MV2 pour Time System auprès de 600 cadres. (2) Traduit en français par « L'Expansion Management Review », 1987.

    Le « monkey management », discipline millénaire

    Autorité et responsabilité : trois mille ans avant Jésus-Christ, les Egyptiens, pour construire les pyramides, recommandaient déjà de recourir aux descriptions de fonction afin de mieux articuler les différents rôles dans une activité organisée. Ils distinguaient staff et line, fonction opérationnelle et fonction d'état-major.

     Responsabilité et délégation :

    Près de deux mille ans avant Jésus-Christ, à Babylone, le roi Hammourabi faisait trancher la main des chirurgiens maladroits - la responsabilité ne se délègue pas.

    Responsabilité et autonomie : deux cents ans avant Jésus-Christ, Caton décrit le rôle de l'agent de maîtrise.

    Délégation et pouvoir : mille six cent cinquante ans après Jésus-Christ, Spinoza parle d'« empuissancement », qui se réfère à des principes religieux mais qui comporte l'idée de donner le pouvoir.

    Délégation et participation : mille neuf cent vingt-quatre ans après Jésus-Christ,

    Mary Parker Follett, sociologue américaine, préconise le développement d'un « pouvoir avec », coactif, par opposition au « pouvoir sur », coercitif. Mais, aux Etats-Unis, l'effort de guerre, associé à l'arrivée massive d'une main-d'oeuvre européenne peu qualifiée, consacre l'organisation scientifique du travail préconisée dix ans plus tôt par Taylor.

    Délégation et gestion du temps : mille neuf cent soixante-quatorze ans après Jésus-Christ, William Oncken développe la métaphore du singe sur l'épaule pour montrer comment les cadres allongent indéfiniment leur journée de travail sans faire avancer celui-ci.

    Délégation, responsabilisation, participation, implication : depuis le début des années 90, le jargon managérial anglo-saxon impose le terme empowerment, vieux mot anglais dont le Webster's (dictionnaire américain) fait remonter la première apparition à 1648...

    Voir aussi : Claude S. George, « The History of Management Thought », Prentice-Hall, 1968 ; collectif, « Dix Outils-clés du management », Les Editions du go, 1996 ; Pierre Morin, « L'Art du manager, de Babylone à l'Internet », Les Editions d'organisation, 1997.

    Sept règles pour apprivoiser les singes

    - 1. Planifier : les périodes de suractivité (préparation du budget, objectifs mensuels, etc.) sont prévisibles. Ces rituels doivent être inscrits dans des calendriers précis. Cela évite la collision avec les décisions quotidiennes.

    - 2. Anticiper : pour éviter d'avoir à régler les problèmes au fur et à mesure qu'ils se présentent, chaque dossier devrait faire l'objet d'un suivi méthodique.

    - 3. Réguler : afin de s'assurer que les collaborateurs ne transmettent pas des dossiers mal ficelés, et les supérieurs, des problèmes qu'il leur appartient de régler.

    - 4. Identifier : avant de s'attaquer à un problème, on vérifiera si le collaborateur qui le soumet ne peut pas le régler lui-même.

    - 5. Recevoir : les problèmes doivent être traités entre quatre yeux, ou, à la rigueur, par téléphone. L'essentiel étant de vérifier que le responsable de l'étape suivante est bien identifié.

    - 6. Minuter : les décisions quotidiennes ne devraient pas prendre plus de cinq à quinze minutes d'entretien. Au-delà, c'est qu'on y prend plaisir, qu'on n'a rien d'autre à faire, ou que le dossier n'a pas été suffisamment préparé.

    - 7. Solder : qu'elles soient positives ou négatives, les décisions doivent être claires. Faute de quoi les collaborateurs reviendront plusieurs fois à la charge, suscitant exaspération et perte de temps.

    Pascale-Marie Deschamps L'expansion 2010

     

     


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