• Une décision à prendre, un nouveau dossier : le « singe » a sauté sur votre épaule. Tout le jeu consiste à repasser cet animal à problèmes sans perdre son influence. Déléguer est un art.

    Mickaël est suédois, transplanté en France depuis deux ans avec son entreprise. Il est enchanté de son séjour et parle un excellent français appris sur place. « Le plus dur a été de m'adapter à mes collaborateurs. En Suède, on donne les objectifs et ça marche. Ici, non. J'ai mis du temps à comprendre que mes collaborateurs français attendaient beaucoup plus de directives. J'ai dû leur faire comprendre que c'était à eux de faire des propositions pour me permettre ensuite de trancher. » Il y a deux ans, le comité exécutif de Schneider est allé suivre une formation. Il en est sorti avec la création d'un poste de secrétaire général. Son rôle ? Veiller à ce que les dossiers présentés en réunion stratégique soient correctement ficelés et filtrés, que des décisions claires soient prises et leur application suivie par un responsable mandaté à cet effet. N'était-ce pas le cas jusque-là ? « Vous savez bien que ces instances sont le lieu de jeux de pouvoir. Tel directeur de branche entend protéger ses budgets, tel autre veut pousser son projet d'acquisition, un troisième rechigne à entériner une décision. Dans ce contexte, le flou peut aider. Mais cela fait aussi perdre un temps considérable », explique Jean-Pierre Doumenc.

    Le point commun entre ces deux anecdotes ? Mickaël, issu d'une culture managériale décentralisée qui laisse une large place à l'autonomie et à la responsabilité, s'est heurté à notre héritage jacobin du culte du centre et du chef. Schneider s'est rendu compte que la prise de décision, centralisée ou non, passait avant tout par une clarification des mandats et la tenue d'un agenda - au sens latin du terme, ce qui doit être fait. Tous deux, chacun à leur manière, sont confrontés à ce vieux mais récurrent problème de management - les Egyptiens le connaissaient déjà trois mille ans avant Jésus-Christ : la gestion du temps et ses corollaires, la délégation et la responsabilisation. Un problème qui redevient d'actualité avec le démantèlement des grands groupes centralisés en mini-PME dirigées par des responsables opérationnels jugés sur leurs résultats, dotés d'une vraie-fausse autonomie. « Le problème d'un patron n'est pas tellement le nombre de décisions à prendre, déclare Henri Lachmann, le PDG de Strafor Facom, dans la Revue française de gestion (n° 111). Il est plus important de faire en sorte que les gens les mieux placés pour les prendre les prennent, et surtout de veiller aux cohérences de ces décisions, aussi importantes que les décisions elles-mêmes. »

    Ce qui est valable à l'échelle d'un état-major l'est tout autant à celle d'un service, d'une agence commerciale, d'un atelier. Et pourrait expliquer, autant que les suppressions de postes, la surcharge de travail dont se plaignent les cadres. Un cadre français a travaillé en moyenne 44,4 heures par semaine l'an dernier selon une étude de l'Insee. Il y a sept ans, donc bien avant les grandes charrettes de cols blancs, Young & Rubicam avait réalisé un sondage sur la journée de travail des cadres européens. La moyenne horaire de la journée s'établissait alors à 9,9 heures (hors repas mais avec un trajet d'environ vingt-deux minutes) et à 10 heures pour les Français. Des journées bien remplies, mais de quoi ? Quatre heures de réunions, dont 20 % qui n'étaient pas planifiées ; deux heures de téléphone. Il ne reste guère que trois petites heures pour réfléchir, lire, recevoir ses collaborateurs et donner des instructions. Ce qui n'empêche pas les cadres français de s'estimer, dans leur grande majorité, plutôt bien organisés (1). Mais au prix de week-ends studieux et de soirées tronquées.

    William Oncken, s'il était encore de ce monde, vous répondrait : « C'est la faute des singes. » Ce consultant américain, inventeur du monkey management (2) répartit le temps du cadre en quatre séquences : le temps régi par le supérieur hiérarchique ; le temps régi par l'organisation, c'est-à-dire ses pairs ; le temps régi par ses collaborateurs ; et le temps discrétionnaire, celui dont vous avez la maîtrise directe, les rares heures qui vous restent pour décider, réfléchir, diriger, souffler. Et le singe ? C'est un animal omniprésent, baptisé selon les circonstances « problème », « projet », « action », « dossier », « décision », « tuile ». Il a pour particularité de sauter d'une épaule à l'autre pour se blottir dans les bras du plus accueillant des décisionnaires, pas forcément le bon et rarement volontaire. Celui qui n'y prend pas garde se trouve vite à la tête d'une ménagerie affamée qui lui rend la vie impossible.

    Avoir un singe sur le dos, ce n'est rien d'autre qu'avoir la responsabilité de l'étape suivante... du suivi d'un dossier, du montage d'une opération, de la réalisation d'un projet. Le but du jeu n'est pas de se débarrasser de tous les singes, mais de ne garder que ceux qui relèvent strictement de votre périmètre. Or deux sortes de primates peuvent vous tomber sur le dos et y rester accrochés sans raison valable.

    Les singes de vos collaborateurs, tout d'abord. Bernard, directeur d'usine, les a longtemps collectionnés. Surtout à l'occasion de ses visites d'atelier. A mi-chemin entre le contrôle et ce que les Américains se plaisent à appeler management by walking around, Bernard sert quelques mains, lâche quelques sourires, salue un contremaître et, au détour d'une machine de découpe, croise Jacques, responsable qualité, qui le salue en bloquant le passage : « Bonjour, monsieur le directeur. A propos, nous avons un problème. Figurez-vous que... » Bernard a beau regarder ailleurs en tendant une oreille semi-intéressée, un singe vient de lui sauter sur l'épaule. En laissant Jacques lui dire : « Nous avons un problème », il s'est lui-même approprié le problème. Mais il n'a pas le temps de s'y attarder, ou juge peu prudent d'y répondre sur- le-champ. Il reprend donc sa promenade matinale dans les ateliers en lançant à Jacques une formule anodine du genre : « Merci de m'en avoir parlé. Je termine ma visite, mais je vais y penser et nous en reparlerons. » Et il s'en va, le singe solidement agrippé à ses épaules. Il repartira de l'usine, une ménagerie sur les bras.

    Que s'est-il passé ? Réponse de William Oncken : avant sa promenade, les singes étaient perchés sur les épaules de ses équipes. Mais après son départ ? En acceptant les singes, Bernard s'est volontairement placé dans une position de subordination à l'égard de ses collaborateurs. Et cela en accomplissant deux actes qu'exécute généralement un subalterne pour son supérieur : il a accepté des responsabilités (« Je vais y penser ») et a promis de faire un rapport (« Nous en reparlerons »). Quelques jours plus tard, Jacques, monté dans les étages afin de déposer le registre des incidents de production au secrétariat de Bernard, passe une tête dans son bureau : « A propos, monsieur le directeur, où en est notre affaire ? » C'est ce qui s'appelle de la supervision. Mais inversée...

    Deuxième type de singes, ceux de vos patrons. Jean-Marc est chef de produit et partage son temps entre le décryptage d'enquêtes sur la notoriété de la marque dont il a la charge et les visites dans les magasins pour veiller à sa mise en valeur dans les gondoles. Le directeur marketing lui demande de réfléchir à un packaging pour dans trois mois. Les études sont lancées, leurs conclusions mitigées. Il s'enquiert de la suite à donner. « Faites donc une autre étude », lui répond son patron. « Dois-je prendre en compte les premières modifications positives ou recommencer de zéro ? » demande Jean-Marc. Il parvient tout juste, à l'issue d'une longue réunion qui se perd dans les détails, à arracher un : « Faites pour le mieux, on verra. » Ces patrons qui renvoient avec tant de dextérité les singes à leurs collaborateurs, Guy Pelletier, professeur de management québecois, dans L'Expansion Management Review (1995), les a surnommés les « managers Téflon » : les problèmes, les dossiers, les responsabilités leurs glissent des mains sans attacher...

    Un bon tiers des cadres vivent au zoo et un autre tiers patinent sur le Téflon. Le décideur contemporain se trouve obligé de déléguer plus encore qu'autrefois, tout en étant comptable des erreurs de collaborateurs qu'il a le sentiment de ne plus contrôler. La tentation est alors grande de céder aux singes ou de les céder. Dans le premier cas, par crainte de laisser passer la bourde fatale, dans le second, par confusion entre délégation d'autorité et délégation de responsabilité. « Savoir déléguer sans se débarrasser des responsabilités, savoir faire un suivi sans talonner », rappelle fort justement Guy Pelletier, c'est tout l'art du dressage des singes. Une indispensable discipline à acquérir. Car, non contents d'encombrer votre agenda, les primates que vos collaborateurs et patrons ont l'art de vous refiler contribuent à créer ce flou artistique qui entoure l'attribution des tâches et l'identification des responsables. Un flou qui finit par dissoudre les décisions et les actions dans une informe bouillie managériale.

    Le dressage des singes repose sur le développement de l'initiative et de l'autonomie. La vôtre et celle de vos collaborateurs. William Oncken a identifié cinq attitudes, de la plus passive à la plus active : 1/Attendre qu'on vous dise quoi faire ; 2/Demander quoi faire ; 3/Suggérer quoi faire, puis agir en conséquence ; 4/ Agir, mais en avertir son supérieur sur-le- champ ; 5/Agir de son propre chef et rendre compte. A l'évidence, les trois dernières sont les plus constructives, et c'est autour d'elles que l'entreprise doit bâtir son système de délégation de responsabilité. Il y en a bien une autre, plus brutale, mais qui peut se révéler efficace. A tous ses collaborateurs qui lui soumettaient un problème, un célèbre éditeur parisien répondait du tac au tac : « Et vous, que préconisez-vous ? » Simple, non ?

    (1) Sondage réalisé en 1995 par MV2 pour Time System auprès de 600 cadres. (2) Traduit en français par « L'Expansion Management Review », 1987.

    Le « monkey management », discipline millénaire

    Autorité et responsabilité : trois mille ans avant Jésus-Christ, les Egyptiens, pour construire les pyramides, recommandaient déjà de recourir aux descriptions de fonction afin de mieux articuler les différents rôles dans une activité organisée. Ils distinguaient staff et line, fonction opérationnelle et fonction d'état-major.

     Responsabilité et délégation :

    Près de deux mille ans avant Jésus-Christ, à Babylone, le roi Hammourabi faisait trancher la main des chirurgiens maladroits - la responsabilité ne se délègue pas.

    Responsabilité et autonomie : deux cents ans avant Jésus-Christ, Caton décrit le rôle de l'agent de maîtrise.

    Délégation et pouvoir : mille six cent cinquante ans après Jésus-Christ, Spinoza parle d'« empuissancement », qui se réfère à des principes religieux mais qui comporte l'idée de donner le pouvoir.

    Délégation et participation : mille neuf cent vingt-quatre ans après Jésus-Christ,

    Mary Parker Follett, sociologue américaine, préconise le développement d'un « pouvoir avec », coactif, par opposition au « pouvoir sur », coercitif. Mais, aux Etats-Unis, l'effort de guerre, associé à l'arrivée massive d'une main-d'oeuvre européenne peu qualifiée, consacre l'organisation scientifique du travail préconisée dix ans plus tôt par Taylor.

    Délégation et gestion du temps : mille neuf cent soixante-quatorze ans après Jésus-Christ, William Oncken développe la métaphore du singe sur l'épaule pour montrer comment les cadres allongent indéfiniment leur journée de travail sans faire avancer celui-ci.

    Délégation, responsabilisation, participation, implication : depuis le début des années 90, le jargon managérial anglo-saxon impose le terme empowerment, vieux mot anglais dont le Webster's (dictionnaire américain) fait remonter la première apparition à 1648...

    Voir aussi : Claude S. George, « The History of Management Thought », Prentice-Hall, 1968 ; collectif, « Dix Outils-clés du management », Les Editions du go, 1996 ; Pierre Morin, « L'Art du manager, de Babylone à l'Internet », Les Editions d'organisation, 1997.

    Sept règles pour apprivoiser les singes

    - 1. Planifier : les périodes de suractivité (préparation du budget, objectifs mensuels, etc.) sont prévisibles. Ces rituels doivent être inscrits dans des calendriers précis. Cela évite la collision avec les décisions quotidiennes.

    - 2. Anticiper : pour éviter d'avoir à régler les problèmes au fur et à mesure qu'ils se présentent, chaque dossier devrait faire l'objet d'un suivi méthodique.

    - 3. Réguler : afin de s'assurer que les collaborateurs ne transmettent pas des dossiers mal ficelés, et les supérieurs, des problèmes qu'il leur appartient de régler.

    - 4. Identifier : avant de s'attaquer à un problème, on vérifiera si le collaborateur qui le soumet ne peut pas le régler lui-même.

    - 5. Recevoir : les problèmes doivent être traités entre quatre yeux, ou, à la rigueur, par téléphone. L'essentiel étant de vérifier que le responsable de l'étape suivante est bien identifié.

    - 6. Minuter : les décisions quotidiennes ne devraient pas prendre plus de cinq à quinze minutes d'entretien. Au-delà, c'est qu'on y prend plaisir, qu'on n'a rien d'autre à faire, ou que le dossier n'a pas été suffisamment préparé.

    - 7. Solder : qu'elles soient positives ou négatives, les décisions doivent être claires. Faute de quoi les collaborateurs reviendront plusieurs fois à la charge, suscitant exaspération et perte de temps.

    Pascale-Marie Deschamps L'expansion 2010

     

     


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  • Mary Parker Follett est née le 3 septembre 1868 à Quincy, dans la banlieue de Boston, dans une famille aisée d’origine britannique, très attachée aux préceptes du quakerisme, ou « Société des Amis », notamment au principe que « la parole intérieure est le premier guide du chrétien dans toutes les circonstances de la vie » (Robert Barclay). Son grand-père paternel lui laisse un héritage qui lui permet de suivre des études et d’être indépendante. Mais ce n’est que tardivement, en 1925, à l’âge de 57 ans, que Mary Parker Follett se consacre au management, conférencière et consultante en la matière, très écoutée à Londres où elle s’est installée en 1928. Elle ne rentrera dans sa ville natale qu’en octobre 1933 pour y mourir le 18 décembre, à l’âge de 65 ans. (http://www.studyramagrandesecoles.com/home_prepas.php?Id=5181)

     


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  • Ce cadre s'utilise si on nous demande notre opinion. Il consiste àSituer le sujet dans son contexte, émettre des constats et éléments d'Observation, exprimer sonSentiment vis-à-vis de la situation, émettre desRéflexions plus intellectuelles sur le sujet, puis énoncer comment il faudraitAgir.


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    La nature humaine se caractérise par la diversité, notamment la relation qu'ont les personnes avec les autres, avec les pensées, avec les choses d'une manière générale. Elles en n'ont pas la même représentation. La culture, l'éducation, la vie apporte à chacun d'entre nous sa façon de les voir. C'est une richesse, une chance selon moi. La contrepartie c'est la complexité engendrée par cette diversité. Chacun avance son interprétation de la problématique commune avec la plupart du temps sa propre vision sans se décaler vis-à-vis d’elle. Prenons l’exemple des hommes politiques, ancrés dans un système de pensée. Non seulement ils sont, comme tout un chacun, construit intellectuellement selon leur éducation,  leurs valeurs et leurs acquis  dans le temps, mais leur appartenance à un parti les enferme certainement dans des idées en contradiction avec ce qu’ils pensent. La diversité existe, nous sommes un. Il parait incroyable que l’ensemble des militants d’un parti puisse adhérer aux même idéos. C'est un frein à la créativité, selon moi. D'ailleurs, la crise de confiance vis à vis des politiques que l'on vit en France en est l'illustration. Dans un autre contexte, nous remarquons cet état de fait.

     "Attention entre la réalité des choses et la représentation que les personnes, la population se font de ce qu'elle est, de ce qui  est écrit et de ce qu'ils ressentent est influencé par l'environnement et l'histoire des choses  qu'ils en ont" (JL Tourenne, CASDIS du 13/12/2010). Ceci peut être résumé selon un "verset" du Tamult : «Tu ne vois pas le monde tel qu'il est mais tel que tu es ». Ainsi, nous devons toujours avoir à l’esprit que ce que nous pensons n’est pas la généralité. Dans les relations avec les autres ce point est important. Je me méfie de ceux qui « entendent bien » : « oui, j’entends bien ce que tu me dis ». La plupart du temps, ils n’écoutent pas. Léonard de Vinci disait « Savoir écouter, c'est posséder, outre le sien, le cerveau des autres ». Il faut faire l’effort de comprendre ce que l’autre a à nous dire.

     Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas se battre, ou affirmer ce que l’on pense. Ecouter les autres renforcer la pertinence de ce que l’on a à dire. «Battez-vous comme si vous aviez raison, écoutez comme si vous aviez tort" écrivait Karl Weick, professeur en psychologie à l’université du Michigan. C’est de la confrontation des idées que l’on forge son esprit. Nous devons nous nourrir des autres. C’est le débat. Pas le débat télévisé où les protagonistes sont là pour présenter leur programme sans prêter attention à l’autre. A aucun moment ils ne pensent qu’ils puissent avoir tort. Leur objectif, détruire l’autre. Mais on n’avance pas comme ça.  

     Dans la vie de tous les jours, on a tendance à reproduire cela. Le rythme que nous impose la vie nous laisse rarement le temps de prendre du recul par rapport aux autres. Il faut avancer. Il faut faire les choses le plus souvent pour « hier ». Le manager est confronté à ce rythme au quotidien qui s’impose, de fait, à ses collaborateurs. Le résultat, toujours le résultat. C’est une vision à court terme. Certes nous atteignons l’objectif, mais à quel prix ! Stress, dépression, mal-être… est-ce la rançon de la gloire ?  Marc Busain, PDG Heinekein France, disait "Pour moi, un bon patron est quelqu'un qui comprend le quotidien de ses hommes." (Management mai 2011 p 18). Je partage tout à fait ce point de vue. Sans parler d’empathie, par ailleurs nécessaire, Il faut du temps au manager, au patron pour connaître ses collaborateurs, ce qu’ils font, et les conditions dans lesquelles ils évoluent. Le manager est un individu et les journées ne font que 24 heures.

     Je côtoie au quotidien des cadres de la fonction publique. L’ensemble d’entre eux a suivi, outre un cursus scolaire ou universitaire, une formation initiale dans des écoles nationales. Ces formations inculquent les connaissances nécessaires à l’exercice de leurs futures responsabilités, mais aussi d’une certaine façon un savoir-être commun lié à un savoir-faire qui contribue, selon moi, à un formatage de la pensée.  Si la personne n’est pas en capacité de prendre du recul, cela peut conduire  à des incompréhensions, des conflits, et des sentiments de mal-être chez tous les protagonistes. Au regard de telle situation, la réponse est celle-ci. « Un manager doit intégrer deux dimensions. D'une part, la réalité des affaires, qui est faite de décisions à prendre, souvent dans le feu de l'action. D'autre part, le cadre dans lequel cette réalité est perçue » (Luc Bradandere - Management novembre 2010 n 180 p115 (1)  ). C’est la façon de prendre du recul. Nous avons notre propre réalité des choses, les autres aussi. C’est un mouvement récursif. Il faut se nourrir de la réalité des autres. Cela permet d’appréhender dans une interrogation constante, et non dans notre vérité. « Un bon décideur doute toujours" (Supra (1)).

     Cela est d'autant plus vrai dans les organisations dont la finalité est la mission de service public.  Il importe pour la structure que les cadres contribuant au fonctionnement de l'organisation aient toujours à l'esprit ce pourquoi il travaille. Connaître les contraintes, la réalité du ou des "centres opérationnels" (qui selon Mintzberg rassemblent les membres de l’organisation, opérateurs, dont le travail est directement lié à la production des biens et des services.) doit être leur souci de tous les instants. La pertinence de leur réflexion, initiative, décision en dépendra dans une large mesure. Daniel Bernard, Président de Kingfisher et du fonds d'investissement Provestis, exprimait dans un article de presse que "Dans les  coups durs, j'ai toujours dit à mes équipes : demandez à vos hommes sur le terrain, ce sont eux qui ont les bonnes réponses"  (management novembre 2009 p 120).


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  • L'ambitieux feint et frustè existe je l'ai rencontrè. Etre ambitieux n'est pas un dèfaut, je considére même que cela est une qualitè. C'est ce qui nous fait avancè en parti. Bien entendu, ce en fonction de l'aptitude propre de chacun à se projeter dans l'avenir.
    L'ambitieux feint dèveloppe une contradiction dans son comportement. Il entreprend une approche collective des problématiques auxquelles il est confronté, mais il tend fortement à imposer son point de vue. Tout cela est selon lui fait dans l'intèrêt du service. C'est le subterfuge. Il le fait dans son intérêt. Au nom de l'intérêt collectif, il satisfait le sien. 

    Frustré, il voudrait bien être "le calif à la place du calif". Sa position, ses intérêts personnels ne le lui permettent pas.

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  • Nos jeunes gens doivent sortir d’ici en sachant commander, assure le général de Lardemelle. Ce qui signifie, avec le langage qu’affectionnent les grandes écoles “ discerner dans la complexité, décider dans l’incertitude et agir dans l’adversité”.(http://next.libération.fr/article/saint-cyr-les-codes)


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  • C'est un terme qui revient fréquemment dans les organisations. D'aucuns parlent de dossiers transversaux, de visions transversales, d'approche transversale... mais qu'est-ce la transversalité ?

    Une tendance et un concept bien actuels...

    Je me méfie de ces termes employés à tout va. Ils semblent que si nous ne les employons, les dires, les utiliser leur fait perdre de leur pertinence.

    Le dictionnaire en ligne du centre national de ressources textuelles et lexicales en donne des  définitions portant sur des situations géométriques. La première d’entre elles est « Qui coupe en travers un axe longitudinal ». Elle fait appel à un sentiment de détachement, de rupture de lien. Sentiment qui va à l’encontre de la représentation que l’on s’en fait quand le mot transversalité est employé dans le milieu professionnel. Nous notons en effet la contradiction entre la réalité lexicale et la réalité conceptuelle.

    « La transversalité c'est créer des passerelles entre les services, les acteurs, où la mutualisation des compétences prend tout son sens, dans un objectif commun… » (www.passerelles-eje.info – M120). Cette définition glanée sur internet, revêt un aspect intéressant tant elle reprend les points qui viennent à l’imagination quand le mot est dit dans une conversation. Elle fait appel aux notions de liens, de mutualisation, de compétence et d’objectif commun. C’est le mot passerelle qui retient mon attention.

    Une passerelle est « un ouvrage » qui permet de mettre en relation les choses, dans notre propos, les services, les hommes. Elle participe de la volonté de construire un environnement favorable aux échanges. Elle n’est pas une démarche naturelle. Elle est un moyen managérial dont la mise en œuvre vise dans certaines structures le décloisonnement des entités entre elles. Supprimer les barrières, tel est son objectif principal. Mais cela n’est pas suffisant, encore faut-il qu’elle soit pratiquée.

    Aujourd’hui, toutes les conditions sont réunies pour favoriser les échanges. Le développement des vecteurs de communication, internet, réseaux sociaux sont autant de passerelles mise à dispositions des individus. Mais selon l’adage bien connu, « trop d’information, tue l’information !». C’est le défi des organisations. On pourrait penser que leur existence est un terrain fertile à la transversalité. Mais on jamais parler autant de la nécessité de celle-ci.

    La prolifération de ces nouvelles techniques de communication, induit le trouble chez manager, et plus particulièrement chez l'encadrement intermédiaire, et impact par conséquent le développement de la transversalité. Deux principales raisons à cela je pense :

    La facilité tout d'abord. Transmettre, dialoguer, échanger via la messagerie est devenu familier. La consultation, le recueil d'information sur tel ou tel dossier inhibent très souvent les relations "physiques" entre les protagonistes. S'installe alors l'impression d'un travail en transversalité. Nous sentons là, une des limites, une insuffisance dans la définition de ce concept. La plupart d'entre nous réagissons à la sollicitation, pas de message, pas de réponse. Nous sommes entrés dans une aire de la réactivité dans ce jeu de "question/réponse". L'information semble fuser. C'est le second constat. Une demande, une question, une incertitude, un interlocuteur non identifié et c'est "l'arrosage". Il en est souvent de même lorsqu'une information est à diffuser.

    La messagerie est devenue indispensable aujourd'hui. Elle comporte des défauts. Elle est souvent décriée, mais si elle permet la circulation de l'information, elle doit favoriser la coopération.  C'est selon moi l'un des éléments essentiels de la transversalité. Sans coopération, pas de transversalité, ou alors, il y a une transversalité feinte.

    ...qui ne peut s'élaborer sans coopération

    Souhaiter la transversalité ne suffit pas, il faut que les gens concernés s'impliquent dans la démarche. Ils doivent agir ensemble avec une vision collective, coopérer. Vouloir la transversalité c'est donner les conditions nécessaire aux échanges, sa mise en œuvre c'est la coopération. Cette dernière s'inscrivant dans le temps. Elle doit devenir une préoccupation de tous les instants.

    Elle implique par conséquent, outre une connaissance de son environnement de travail, de connaître les contraintes, les besoins, les objectifs de ses collaborateurs et des services connexes.  Telle information pourrait intéresser telle personne, je la lui transmets. C'est une démarche volontariste, qui doit dépasser les clivages de personnes et les ambitions personnelles. Cela va à l'encontre du fameux adage "savoir, c'est pouvoir !", encore trop présent.

    Ainsi, selon moi il n’y a pas de transversalité sans une volonté de coopération entre les personnes.


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  • Fayol a identifié les qualités personnelles d'un bon chef : avoir une bonne connaissance de son personnel, éliminer les incapables, connaître les conventions qui lient l'entreprise et ses agents, donner l'exemple, faire des inspections périodiques du corps social, réunir se principaux collaborateurs en des réunions, ne pas se laisser absorber par les détails, viser à faire régner un climat d'initiative et de dévouement du personnel.

     

    Ce constat élaboré au début du siècle dernier, est selon moi encore d'actualité, même si son approche dans le domaine de l'organisation du travail n'est plus à ce jour complètement partagé.

     

    Le chef prend un sens différent en fonction du contexte dans lequel il évolue. Ceux-ci vont du chef d'entreprise au chef militaire en passant par le chef de service dune collectivité territoriale.  Dans un article d'une revue de l'école militaire de St. Cyr sont déclinés les qualités attendues du chef militaire : exigeant, attentif à ses subordonnés, professionnel accompli, équitable, confiant dans les valeurs de l'institution et dans la valeur de ses subordonnés, audacieux dans l'action et modéré dans son jugement, courageux , déterminé et véritable meneur d'homme, aguerri psychologiquement, conscient de son rôle  (Source : Le Casoar, janvier 2010, n°196).

     

    Le concept de chef se retrouve dans des domaines qui peuvent parfois paraître inattendu. Dom Jean-Pierre Longea dans son livre, «vingt quatre heures chez un moine", rappelle que Matthieu traite des rapports religieux où le "chef " doit se considérer et se comporter comme un serviteur. On rapproche souvent le chef de la notion d'autorité dont le sens étymologique du terme serait «de rendre acteur les autres de ce qu'ils font». Rendre acteur les autres, c'est servir les autres ? Être attentif à ces subordonnés ? Ainsi, la notion de chef est indissociable des autres, de leur existence et dans les relations que les différents acteurs entretiennent entre eux. «Un chef est un homme qui a besoin des autres» écrivait  Paul Valéry. Pour développer son savoir être dans l'exécution des ses missions, les autres sont en effet indispensables. Mais plus encore pour aboutir dans les responsabilités qui lui sont confiées, un chef seul ne peut y arriver seul. Il doit entraîner ses collaborateurs, les tirer vers le haut, en tirer le meilleur d'eux même. Pour ce faire, il doit détenir les qualités décrites ci avant. Mais est-ce suffisant ?   Le document «Le Casoar» concluait de la façon suivante :

    C'est avec le COMMENT que vient le management.

     

    On devine déjà qu'un chef n'est pas obligatoirement un manager dans l'institution de la défense. Si la compétence technique, la connaissance de l'environnement, la conduite des hommes (dans le sens générique du terme), l'expérience acquise sont des qualités attendus pour le chef, peut-on en effet parler de manager ?

     

    La littérature est prolixe dans le domaine du management. Les définitions du manager revêtent des approches différentes qui bannissent fréquemment le terme de chef. S’il est employé dans la définition du poste de travail. Il lui est accolé bien souvent une connotation négative. Bien qu'il faille constater dans les entreprises anglo-saxonne en France le terme de manager est très usité (les managers de Mac'Donald).

     

    Dans les organisations de types «task force», le chef prend toute sa dimension. Ces organisations fondent leur efficacité opérationnelle dans la mise en œuvre d'actions du type réflexe dans des situations particulières. Celles-ci se caractérisent par un environnement incertain, évolutif et á cinétique souvent rapide. L'action du chef de premier niveau est déterminé par sa faculté d'analyse de la situation, de prise de décision et de donner un ordre. L'efficacité de l'action qui en découle repose sur l'acquisition par le personnel d'un savoir faire et d'une capacité d'interprétation de l'ordre. Nous sommes dans le réflexe. Cela suppose bien entendu sur une formation d'acquisition de gestes répondant à un ordre générique connu de tous revêtant une signification tant sur la plan de l'action que sur le matériel concerné.

     

    Mais tout cela paraît simple au premier abord. Or une situation d'urgence se caractérise par l'inattendu, la variété, l'incertitude et un contexte stressant et émotionnel intense du point de vue psychologie. Cela renforce la nécessité d'un entrainement, non seulement pour le personnel mais aussi et surtout pour le chef. Comme on peut le constater, le développement sur le chef tend enfermer la notion de chef dans un contexte d'action : une mission, des moyens, des hommes et un chef. Mais peut-on aborder cette notion sans évoquer l'autorité.

     

     

    L'autorité, c'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir ("Organisation et structure des entreprises" - Cours de Mr Diemer Arnaud - IUFM d'Auvergne). Cette définition de l'autorité exprime ce que l'on attend en général du chef. On retrouve deux termes, commander et obéir, qui sont deux déclinaisons du statut de chef. Elle apporte une notion de légitimité, le pouvoir de se faire obéir.

     

    Commander est l'action attendu du chef, l'obéissance est la conséquence attendue des autres acteurs. Ces actions complémentaires se réalisent quelque soit les situations, mais parfois dans des conditions qui peuvent se révéler difficiles. Fayol distingue, dans un chef, l'autorité statutaire qui tient à la fonction, et l'autorité personnelle faite d'intelligence de savoir, d'expérience de valeur morale, de don de commandement. Il en découle ainsi plusieurs types de légitimité. Celle liée à la fonction qui apporte une autorité de fait indépendamment des qualités intrinsèques de la personne. Quand ces qualités interviennent on parle d'une légitimité de compétence. Le général d'armée Jean-Louis Georgelin, chef d'état-major des armées traduit cette approche dans un article de la revue Le Casoar : «comme tout ce qui relève du domaine de l'art, le commandement est avant tout affaire de personnalité. Il recouvre par conséquent une part d'innée à laquelle nous ne pouvons échapper. Chacun commande et commandera en fonction de ce qu'il est et selon propre sa nature».

     

    Cette dernière approche nous mène déjà me semble-t-il vers ce que l'on considère sous le vocable de management. Terme au demeurant «fourre tout» et employé à tout va.

     

    Chef, manager ou manager, chef ? Difficile aujourd'hui d'avancer sur ce point, si ce n'est dans l'action, l'opérationnel.  La notion de temps est un aspect important à prendre en compte. Le chef et le manager sont appeler à prendre des décisions. Le cheminement pour y aboutir fait appel à une démarche intellectuelle  intégrantles éléments environnementaux. Mais les conditions de la construction  décisionnelle dépendent pour une part important du temps. Mais pour ces deux personnalités, l'objectif est de mettre en mouvement des hommes (au sens générique du terme).  Ainsi, le chef et le manager ne sont pas si éloigner l'un de l'autre. La tendance est souvent de mettre en parallèle voire en opposition les deux notions. "Le chef commande au feu, le manager au bureau". La notion de temps est un élément dans la détermination que l’on en fait en général. 

     

    Gilles Corcos écrit :(...) en tant que manager, si vous affirmée une idée sans prendre en compte son incertitude, vous avez de grande chances de vous trompez.(...) ("Développer vos compétences émotionnelles" - Gilles Corcos -ed Eyrolles - p92). Il introduit l'incertitude. Dans la démarche décisionnelle, la réduire au maximum est le souci de chacun, ceux qui sont appelés à prendre des décisions à donner des ordres. Rassembler le maximum d'informations afin de la  diminuer est une préoccupation constante. Dans l'urgence, dans le milieu sapeur-pompier cette recherche d'information, la «reconnaissance» est le premier élément de la marche générale des opérations (MGO) enseigné dans les modules de commandement ("Règlement d'Instruction et de Manœuvre" Ed. France Sélection 3 janvier 2010, p502).

     

     


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  • (...) une de ses (manager) compétences premières est celle qu'il partage avec un funambule : il doit avancer sur un fil instable et regarder devant sans jamais penser à la chute éventuelle. Un manager craintif, soucieux de l'avenir, anxieux face aux différentes situations quotidiennes ne sera pas suivi bien longtemps. Par contre, celui qui va de l'avant avec confiance et optimisme saura insuffler l'énergie nécessaire à ses troupes. (...)

    "Vers un management systémique des organisations" Albino Amato docteur en Psychologie


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  • (...) les managers sont de moins en moins des gens de métier et de plus en plus des gestionnaires. Il en résulte qu'ils sont formés la plupart du temps à un savoir "décontextualisé", en méconnaissance du travail réel. (...) ils ne sont pas en empathie avec leurs équipes puisqu'ils ne connaissent pas le travail des salariés qu'ils encadrent. (...) Le manager moderne n'appréhende le travail de son équipe qu'à travers des indicateurs de performance exclusivement quantitatif, sans lien avec le travail réel.


    ("Travail plus intense, salariés débordés" Interview de Laurence Thery-La lettre du cadre  n°410 01/11/2010 p 45)

    (Laurence Théry, ancienne inspectrice du travail chargée de la santé au travail à la CFDT, a coordonné un ouvrage collectif intitulé « Le travail intenable - Résister collectivement à l'intensification du travail ». Comment réagir collectivement à l'intensification du travail, aux changements dont il est l'objet, entre idéologies managériales, contraintes économiques et reconfiguration des entreprises comme des services publics ? C'est à ces questions que répond l'ouvrage. Auteur de 'Le travail intenable" La découverte 2010)

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