•  Manager de la fonction publique... attention !Les progrès dans la prise en charge des risques psychosociaux dans la fonction publique ont eu pour conséquence un glissement des raisons de l’insatisfaction et du stress au travail vers l’item de la qualité du management. Le baromètre  2011 Edenred/Ipsos sur le bien-être et l'implication des agents au travail et une enquête Cegos sur le climat social 2011 conclut à la même tendance. "Ces études mettent à mal le management (…) ils (les agents) pensent de plus en plus que les managers ne donnent pas lexemple…" En outre, daucuns semblent penser quils nont pas les compétences à organiser le travail de leur équipe, ni la capacité à donner confiance à leurs agents…

     ["Territoriaux, alors heureux ?"Un article de Mme Bénédicte RalluLa Lettre du Cadre Territorial numéro 436 (1er février 2012) http://www.lettreducadre.fr/PAR_TPL_IDENTIFIANT/18668/TPL_CODE/TPL_REV_ARTSEC_FICHE/PAG_TITLE/Territoriaux+%3A+alors+heureux+%3F/2116-fiche-article-de-revue.htm]

     


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  •  L'information, essentielle pour le managerDans son schéma présentant ce qu'est selon lui un manager (1), Mintzberg intègre la dimension de la communication comme un élément essentiel de la pratique du manager. Il parle du manager comme le centre nerveux de l'unité, de l'équipe. Etre informé contribue fortement à son positionnement. Il n'est pas un spécialiste, mais un généraliste. Il se doit d'en connaître sur tous les domaines abordés par son unité, son équipe. Il en devient alors le porte parole, il informe, il s'assure que les membres de son unité soient informés, il diffuse.Si le manager n'est plus en mesure de remplir ce rôle, il perd en consistance voire en crédibilité. Aujourd'hui avec les nouvelles technologies de l'information et de communication (TIC), l'information circule vite et est accessible à tout le monde. Le manager doit être attentif et performant en la matière. Mais selon Mintzberg, la part la plus importante de l'information est d'ordre visuel et viscéral. Selon lui, ce type d'information est essentiel pour le manager. Il lui permet de sentir les choses. Il contre-balance l'information institutionnelle, écrite ou orale. 

    (1) : "Manager. Ce que font vraiment les managers." Henry Mintzberg, Ed. Vuibert, 2009, page 61

     


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  • Attention danger ! l'ambitieux feint frustré insipide existe !!L'ambitieux feint et frustè existe je l'ai rencontrè. Etre ambitieux n'est pas un dèfaut, je considére même que cela est une qualitè. C'est ce qui nous fait avancè en parti. Bien entendu, ce en fonction de l'aptitude propre de chacun à se projeter dans l'avenir.
    L'ambitieux feint dèveloppe une contradiction dans son comportement. Il entreprend une approche collective des problématiques auxquelles il est confronté, mais il tend fortement à imposer son point de vue. Tout cela est selon lui fait dans l'intèrêt du service. C'est le subterfuge. Il le fait dans son intérêt. Au nom de l'intérêt collectif, il satisfait le sien.  Frustré, il voudrait bien être "le calif à la place du calif". Sa position, ses intérêts personnels ne le lui permettent pas.
    Deplus, sa rigidité d'esprit (le parallélisme des formes par exemple), il veut l'insuffler à ce qu'il considère ses collaborateur. Il a tendance à réifier les gens dans un cadre rigide. Les gens sont ses choses :" Vous pouvez vous exprimer si vous êtes d'accord avec moi"... Et si vous ne pliez pas, ou qu'il sent que vous ne serez pas d'accord, alors il vous contourne, il vous évite. Il a peur, il est lâche. Il n'est pas de ceux qui vont au "charbon", il en voit les autres.

     


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  • [...] Promouvoir des valeurs partageables par tous, comme la coopération, la délégation de pouvoir, l'éthique et la transparence fait maintenant partie intégrante de la fonction de chaque responsable.[...] (Michel Crozier, préface de  "Manager par l'approche systémique" Dominique Bériot, Ed. Eyrolles, 2010 )


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  • "Respecter le désir d'autonomie d'un collaborateur, c'est d'abord accepter l'idée qu'il puisse placer ses objectifs personnels avant ceux de l'entreprise." (Robert Papin, auteur de "L'Art de Diriger")


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  • Il faut être attentif !"Lorsqu'il y a le silence des mots se rèveille la violence des maux." (Jacques Salomè psychosociologue)


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  •  Rien à ajouter (Patrick Bouvard)Les chroniques de la vigilance ordinaire : Réjouissons-nous !!!

    28.11.2011Patrick Bouvardhttp://www.rhinfo.com/actualites/article/details-articles/cat/25/33/17208/79/les-chroniques-de-la-vigilance-ordinaire-rjouissonsnous-

    Une fois n’est pas coutume : je vais abandonner le ton critique inhérent à ces chroniques polémiques et rigolotes pour me faire l’écho admiratif d’un article publié dans La Tribune du 28 octobre 2011, sous la plume alerte de Sophie Péters. Le sujet peut en paraître surprenant ; il n’en reste pas moins que nombre de managers trouveraient, me semble-t-il, beaucoup de profit à tendre l’oreille. Jugez plutôt : « L'aphorisme d'Aristote « la nature a horreur du vide » n'a pas pris une ride. Déjà dans l'Antiquité, il provoquait un vertige instinctif sous la formule « horror vacui ». Au vu des nouveaux process et des reportings incessants, le monde de l'entreprise n'est pas en reste. » Outre que la référence à Aristote me réjouit – dans un monde plus enclin au spectacle audiovisuel permanent qu’à une culture philosophique essentielle – je trouve que le rapport aux pratiques actuelles de nombre d’entreprises est particulièrement bien vu. En effet, « Avec la crise, pas d'amélioration en vue : le vide n'a jamais été aussi plein. C'est la « meilleure » façon que les cadres ont trouvée pour gérer leur stress. Du contrôle, toujours plus de contrôle. Ainsi, on maintient un sentiment de maîtrise alors même que l'angoisse du chaos est à son maximum. » La messe est dite !

    Qu’on me comprenne bien : loin de moi l’idée d’affirmer que des actions engagées ne doivent pas être dûment suivies avec des indicateurs permettant d’en apprécier l’évolution et la satisfaction. Il ne s’agit pas de ça. Mais ce sont des actions qu’il faut contrôler, pas des personnes ! La frontière est peut-être floue pour un manager pressé ou inconséquent, mais certainement pas pour chacun de ses collaborateurs, devant endurer les caprices de cet esprit « petit chef ».

    Sophie Péters rapporte les propos éclairés d’Olivier Le Grand, responsable de la ligne de métier BNP Paribas Personal Investors, à la tête de Cortal Consors, qui « prône, en ces temps chahutés, de manager par le vide : “Ce n'est pas en renforçant son contrôle sur les équipes que l'on peut gérer les situations difficiles. On risque surtout de transmettre du stress et d'obtenir une soumission qui enlève aux individus toute capacité de réaction et, ce faisant, toute capacité créative. Mieux vaut aider les équipes à s'exprimer dans une démarche de cocréation pour mieux faire face aux crises. Donc laisser les individus remplir à leur façon leur domaine d'expertise et trouver leurs solutions. Une voie vers l'innovation. ” Cornegidouille ! Un homme intelligent en situation d’agir ! Chapeau bas ! Un tel discours, dans la pagaille actuelle, me rassérène profondément ! Comme quoi tout n’est peut-être pas perdu… ;-)

    La suite est grandiose : « Dans le management par le plein, on passe son temps à évaluer le panier du salarié comme on évaluerait celui de la ménagère pour s'assurer qu'il est lourd et cher. On y retrouve aussi le goût du pouvoir de quelques-uns, oracles modernes assis sur leurs dossiers de prévisions. Dans le management par le vide, au contraire, l'essentiel est que le chef ne fasse rien. Et qu'il puisse ainsi capter les signaux faibles venant de l'extérieur pour les amplifier à l'intérieur et les exploiter avec ses équipes. “L'avenir, tu n'as pas à le prévoir mais à le permettre”, disait Saint- Exupéry. » Après Aristote, voici Saint Exupéry : deux références fondamentales en une seule page d’un quotidien économique… On croit rêver ! Merci Sophie ! (Permettez que je vous appelle « Sophie », tant vos propos instillent instantanément le sens d’une proximité relevant de la « sophia » grecque : la sagesse !)

    C’est effectivement un comble, dans un modèle libéral où le sens de l’initiative est une valeur importante… que l’on en arrive à fliquer chacun dans les moindres détails, stérilisant l’esprit même de ce que c’est qu’« entreprendre ». Il faudrait donc « lever le pied sur la pédale du contrôle et du reporting (celle-ci servant essentiellement à rassurer les échelons supérieurs que tout le monde travaille), et faire confiance à ses collaborateurs pour leur laisser le temps d'analyser les évolutions extérieures, de déceler les affaires qu'il faut faire, mais aussi celles qu'il ne faut pas faire. »  Bien dit ! J’en connais même qui passent plus de temps à reporter qu’à travailler, nonobstant une fréquentation assidue des couloirs afin que tous puissent attester de leur présence zélée.

    La conclusion atteint des sommets de réflexion et de bon sens inattendus dans la presse d’entreprise : « La crise de la motivation est avant tout une crise du sens liée au primat du comment sur le pourquoi. Tant que les organisations s'obstineront dans cette direction, elles ne pourront prétendre à la motivation des gens qu'elles emploient. Elles ne feront que les occuper. Penser régler les problèmes de coopération en multipliant les procédures et les injonctions est une voie sans issue. Laisser un peu d'espace aux individus, un peu de vide, c'est un des leviers de la coopération. À une condition : que la confiance soit de la partie, ingrédient le plus efficace dès lors que l'on fait face à une situation exigeant de la coordination non programmée ». Que voulez-vous que je vous dise : j’en suis baba !

    Et l’épilogue touche à la perfection : « Là encore il s'agit de baisser la garde et se souvenir de la phrase du maréchal Lyautey : “Quand les talons claquent, l'esprit se vide” ». Voilà de quoi se sentir mieux dans ses pompes ! Non ?

    Rien à ajouter !

     


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  • Les réponses appartiennent aux hommes du terrain !"Dans les  coups durs, j'ai toujours dit à mes équipes : demandez à vos hommes sur le terrain, ce sont eux qui ont les bonnes réponses." (Daniel Bernard, Président de kingfisher et du fonds d'investissement Provestis (management nov 2009 p 120))


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  • Subsidiarité, "lieu" de la décision ! "On ne doit pas faire de plus loin si l'on peut faire de près, car la décision sera mieux adaptée à la diversité des réalités des territoires et plus capable de cerner exactement le degré et la modalité pertinente de l'action." (Alain Bartoli - DGS Vaucluse -LdC n°403 15/06/2010)


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  • La stratègie, un art ?[...]C'est l'art qui permet , indépendamment de toute technique, de dominer les problèmes que pose en soi tout duel, pour permettre justement d'employer les techniques avec le maximum d'efficacité.[...] ( "Introduction à la stratégie" Général André Beauffre, Hachette littérature Ed. Pluriel 1963)


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