Le groupe peut nuire à l'expression de l'intelligence

Ensemble, on est peut-être plus fort, mais on devient aussi moins intelligent. C'est du moins ce que laisse supposer une étude consacrée aux dynamiques de petit groupe - délibérations de jury, négociations collectives ou cocktails. Les chercheurs se sont intéressés à la façon dont le cerveau traite les informations relatives au statut social dans des petits groupes, et à l'influence de cette perception sur les capacités cognitives. Le fait d'être en situation collective, sous le regard d'autrui, perturbe certaines personnes au point d'échouer dans les tests intellectuels - qui seraient facilement réussis en étant seul.

(K. T. Kishida et coll., Philosophical Transactions of the Royal Society B janvier 2012 in "Le monde de l'intelligence" n°24 avril/mai 2012)

 Dans un article précédent, j'ai abordé la question du manager ambitieux et pervers. La lecture de Mintzberg, notamment "Manager. Ce que font vraiment les managers." (Ed. Vuibert, 2009), m'a apporté une nouvelle approche pour définir ce type de manager. Les managers narcissiques "qui réussissent pendant un certain temps, particulièrement dans dans des situations ardues. Cependant, la plupart des individus de cette espèce finissent par échouer de façon lamentable, ayant créé eux-mêmes ces situations ardues". Deux réflexions. La première qui vient à l'idée c'est l'échec. Ces personnes ne "l'emporte pas au paradis". Il y aurait une justice, mais à quel prix ? Et c'est ma deuxième réflexion. Dans quel état laisse-t-il l'organisation, l'unité ? Comment peut-on rebondir en tant que manager, quand sous son commandement trois personnes sont arrivées à l’extrême ? Pourquoi une organisation n'a pas de mémoire au point de confier à ces managers des responsabilités plus importantes ? Le caractère "narcissisme" n'est pas isolé, il est associé la confiance en soi poussée à l’extrême au détriment des autres. Seule importe sa personne, les autres ... Nous ne sommes alors pas loin de la manipulation de la perversité.

 Verser dans la manipulation est pour le manager chose aisée. D'ailleurs n'est-il pas un manipulateur en puissante ? Son rôle n'est-il pas de fédérer les énergies et et les savoir des personnes qui travail avec lui ? Au cours de ses activités, tous les managers sont amenés à la pratiquer sans le vouloir. Les limites sont difficiles à entrevoir. "La manipulation, c'est l'outil du faible ! Un manager qui sait s'imposer n'en a pas besoin" écrit Jean-Louis Muller (Management janvier 2011 p36). Je partage cette approche, mais je pense que c'est aussi l'arme de ceux qui ne font pas le job. La justification d'un retard sur le dos de ses collaborateurs, le défaussement des choses à faire sur ces mêmes collaborateurs procèdent certainement d'une faiblesse, mais aussi pour certains, de la lâcheté.Ce que Michel Crozier et Erhard Friedberg appellent eux-mêmes « la face honteuse du pouvoir, la manipulation, le chantage… »  ("L'acteur et le système" Ed. Points Essai ).

  Un jour, un vieux professeur de l'école nationale d'administration publique (ENAP) fut engagé pour donner une formation sur la planification efficace de son temps à un groupe d'une quinzaine de dirigeants de grosses compagnies nord-américaines. Ce cours constituait l'un des cinq ateliers de leur journée de formation. Le vieux prof n'avait donc qu'une heure pour "passer sa manière".

Debout, devant ce groupe d'élite (qui était prêt à noter tout ce que l'expert allait enseigner), le vieux prof les regarda un par un, lentement puis leur dit  : "Nous allons réaliser une expérience".

De dessous la table qui le séparait de ses élèves, le vieux prof sortit un immense pot Masson d'un gallon (pot de verre de plus de 4 letrres) qu'il posa délicatement en face de lui. Ensuite, il sortit environ une douzaine de cailloux à peu près gros comme des balles de tennis et les plaça délicatement, un par un, dans le grand pot.

Lorsque le pot fut rempli jusqu'au bord et qu'il fut impossible d'y ajouter un caillou de plus, il leva lentement les yeux vers ses élèves et leur demanda :"Este-ce que ce pot est plein ?

"Tous répondirent : "Oui".

Il attendit quelques secondes et ajouta : "Vraiment ?"

Alors, il se pencha de nouveau et sortit de dessous la table un récipient rempli de gravier. Avec minutie, il versa ce gravier sur les gros cailloux puis brassa légèrement le pot. Les morceaux de gravier s'infiltrèrent entre les cailloux...jusqu'au fond du pot.

Le vieux prof leva à nouveau les yeux vers son auditoire et redemanda :"Est-ce que ce pot est plein ?"

Cette fois, ses brillants élèves commençaient à comprendre son manège.L'un d'eux répondit : "Probablement pas !".

"Bien !" répondit le vieux prof.

Il se pencha de nouveau et cette fois, sortit de sous la table une chaudière de sable. Avec attention, il versa le sable dans le pot. Le sable alla remplir les espaces entre les gros cailoux et le gravier.

Encore une fois, il demanda : "est-ce ce pot est plein ?".

Cette fois, sans hésiter et en choeur, les brillants élèves répondirent :"Non !".

"Bien !" répondit le vieux prof.

Et comme s'y attendaient ses prestigieux élèves, il prit le pichet d'eau qui était sur la table et remplit le pot jusqu'à ras bord. Le vieux prof leva alors les yeux vers son groupe et demanda : "Quelle grande vérité nous démontre cette expérience ? "

Pas fou, le plus audacieux des élèves, songeant au sujet de ce cours, répondit : "Cela démontre que même lorsque l'on croit que notre agenda est complètement rempli, si l'on le veut vraiment, on peut ajouter plus de rendez-vous, plus de choses à faire".

"Non" répondit le vieux prof.

" Ce n'est pas cela. La grande vérité que nous démontre cette expérience est la suivante : si on ne met pas les gros cailoux en premier dans le pot, on ne pourra jamais les faire entrer tous ensuite". Il y eut un prrofond silence, chacun prenant conscience de l'évidence de ces propos.Le vieux prof leur dit alors : "Quels sont les gros cailloux de votre vie ?".

"Votre santé ?

Votre famille ?

Vos ami(e)s ?

Réalisez vos rèves ?

Faire ce que vous aimez ?

Apprendre ?

Défendre une cause ?

Rellaxer ?

Prendre le temps ?

Ou tout autre chose ?"

"Ce qu'il faut retenir, c'est l'importance de mettre ses GROS CAILOUX en premier dans sa vie, sinon on risque de ne pas réussir ... Sa vie. Si on donne priorité aux peccadilles (le gravier, le sable), on remplira sa vie de peccadilles et on n'aura plus suffisament de temps précieux à consacrer aux éléments importants de sa vie .

Alors n'oubliez  pas de vous poser à vous même la question : "Quels sont les GROS CAILLOUX dans ma vie ? Ensuite mettez-les dans votre pot (vie)."

D'un geste amical de la main, le vieux professeur salua son auditoire et lentement quitta la salle.

Selon Mintzberg, on ne peut définir un style de management sans considérer le contexte dans lequel le manager exerce. Il indique que "si vous êtes manager, assurez-vous de bien comprendre votre propre style dans le contexte oú vous exercez"  ("Manager. Ce que font vraiment les managers." Henry Mintzberg, Ed. Vuibert, 2009 p156) . Ainsi, si la littérature est prolixe dans la définition de styles de management, ceux-ci permettent d'apprécier  la qualité du manager  dans un contexte  précis.

 Les progrès dans la prise en charge des risques psychosociaux dans la fonction publique ont eu pour conséquence un glissement des raisons de l’insatisfaction et du stress au travail vers l’item de la qualité du management. Le baromètre  2011 Edenred/Ipsos sur le bien-être et l'implication des agents au travail et une enquête Cegos sur le climat social 2011 conclut à la même tendance. "Ces études mettent à mal le management (…) ils (les agents) pensent de plus en plus que les managers ne donnent pas l’exemple…" En outre, d’aucuns semblent penser qu’ils n’ont pas les compétences à organiser le travail de leur équipe, ni la capacité à donner confiance à leurs agents…

 ["Territoriaux, alors heureux ?"Un article de Mme Bénédicte RalluLa Lettre du Cadre Territorial numéro 436 (1er février 2012) http://www.lettreducadre.fr/PAR_TPL_IDENTIFIANT/18668/TPL_CODE/TPL_REV_ARTSEC_FICHE/PAG_TITLE/Territoriaux+%3A+alors+heureux+%3F/2116-fiche-article-de-revue.htm]

 Dans son schéma présentant ce qu'est selon lui un manager (1), Mintzberg intègre la dimension de la communication comme un élément essentiel de la pratique du manager. Il parle du manager comme le centre nerveux de l'unité, de l'équipe. Etre informé contribue fortement à son positionnement. Il n'est pas un spécialiste, mais un généraliste. Il se doit d'en connaître sur tous les domaines abordés par son unité, son équipe. Il en devient alors le porte parole, il informe, il s'assure que les membres de son unité soient informés, il diffuse.Si le manager n'est plus en mesure de remplir ce rôle, il perd en consistance voire en crédibilité. Aujourd'hui avec les nouvelles technologies de l'information et de communication (TIC), l'information circule vite et est accessible à tout le monde. Le manager doit être attentif et performant en la matière. Mais selon Mintzberg, la part la plus importante de l'information est d'ordre visuel et viscéral. Selon lui, ce type d'information est essentiel pour le manager. Il lui permet de sentir les choses. Il contre-balance l'information institutionnelle, écrite ou orale. 

L'ambitieux feint et frustè existe je l'ai rencontrè. Etre ambitieux n'est pas un dèfaut, je considére même que cela est une qualitè. C'est ce qui nous fait avancè en parti. Bien entendu, ce en fonction de l'aptitude propre de chacun à se projeter dans l'avenir.
L'ambitieux feint dèveloppe une contradiction dans son comportement. Il entreprend une approche collective des problématiques auxquelles il est confronté, mais il tend fortement à imposer son point de vue. Tout cela est selon lui fait dans l'intèrêt du service. C'est le subterfuge. Il le fait dans son intérêt. Au nom de l'intérêt collectif, il satisfait le sien.  Frustré, il voudrait bien être "le calif à la place du calif". Sa position, ses intérêts personnels ne le lui permettent pas. Deplus, sa rigidité d'esprit (le parallélisme des formes par exemple), il veut l'insuffler à ce qu'il considère ses collaborateur. Il a tendance à réifier les gens dans un cadre rigide. Les gens sont ses choses :" Vous pouvez vous exprimer si vous êtes d'accord avec moi"... Et si vous ne pliez pas, ou qu'il sent que vous ne serez pas d'accord, alors il vous contourne, il vous évite. Il a peur, il est lâche. Il n'est pas de ceux qui vont au "charbon", il en voit les autres.

[...] Promouvoir des valeurs partageables par tous, comme la coopération, la délégation de pouvoir, l'éthique et la transparence fait maintenant partie intégrante de la fonction de chaque responsable.[...] (Michel Crozier, préface de  "Manager par l'approche systémique" Dominique Bériot, Ed. Eyrolles, 2010 )

"Respecter le désir d'autonomie d'un collaborateur, c'est d'abord accepter l'idée qu'il puisse placer ses objectifs personnels avant ceux de l'entreprise." (Robert Papin, auteur de "L'Art de Diriger")

"Lorsqu'il y a le silence des mots se rèveille la violence des maux." (Jacques Salomè psychosociologue)