[...] assembler les pièces d’un Boeing 747 s’avère une opération compliquée, alors que, tenter de séparer les pâtes et la sauce d’un plat de spaghetti bolognaises représente une activité complexe. [...] (image pour définir la complexité)

 [...],Kant affirme que le « centre » de la connaissance est le sujet connaissant (l'homme ou l'être raisonnable), et non une réalité extérieure par rapport à laquelle nous serions simplement passifs. Ce n'est donc plus l'objet qui oblige le sujet à se conformer à ses règles, c'est le sujet qui donne les siennes à l'objet pour le connaître. Ceci a pour conséquence immédiate que nous ne pouvons pas connaître la réalité en soi (nouménale), mais seulement la réalité telle qu'elle nous apparaît sous la forme d'un objet, ou phénomène.[...] (wikilinks)

Dans les organisations, les conflits sociaux et les antagonistes existants entre les partenaires sociaux et les employeurs font parties d'un jeu caractérisé par la complémentarité entre les protagonistes avec chacun sa propre logique.Leurs rapports entretiennent les contraires qui enrichissent l'organisation et font avancer les choses. Chaque partenaire s'inspire et se nourrit des relations qui se construisent, des évolutions de fonctionnement établies, pour à nouveaux  élaborer des rapports de force, des interactions qui induiront d'autres relations. 

Ainsi, dialogie et récursivité sont des concepts que les organisations vivent  au quotidien. La dialogie "qui sert à relier entre elles des antinomies qui tendent à s'exclure" ("Edgar Morin, sociologue de la complexité" - Ali Aït Abdelmalek -Ed Apogée) tend non seulement à faire dialoguer les contraire, mais à co-construire les conditions d'un fonctionnement qui satisfait l'ensemble. Cela va au-delà de la négociation. Elle n'est pas le "rabot" des idées. Elle n'appelle pas à la concession, mais utilise ce potentiel (de concession) pour les agencer et créer des nouvelles conditions de fonctionnement où tous les partis s'investissent.  Le processus qui produit ce fonctionnement génère le processus qui le produit. Les nouvelles conditions de fonctionnement sont à leur tour vécues, comparées, évaluées. Elles créent à nouveaux les conditions du dialogue et de la co-construction. Ces nouvelles conditions s'imprègnent aussi du contexte et de l'environnement extérieur. 

"Toi qui chemines, il n'y a pas de chemin, le chemin se fait en marchant." Antonio Machado   

« Manager dans la complexité : Réflexions à l’usage des dirigeants», Genelot Dominique (2001)

 Aux personnes particulièrement concernées par le pilotage de situations complexes, on peut recommander les dispositions d’esprit suivantes :

1. Remontez à la source de vos représentations. Demandez-vous si votre système de représentation est en adéquation avec votre projet.

2. Pilotez par les finalités. Mettez en question les structures. Centrez-vous sur le projet poursuivi, sur les raisons d’être de l’activité.

3. Pensez et organisez l’entreprise comme un système ouvert, comme un tissu d’interactions.

4. Multipliez les connexions, créez des réseaux d’intelligence.

5. Intégrez l’incertitude dans les processus de pilotage.

6. Développez l’autonomie. Ouvrez des espaces à l’invention.

7. Sachez reconnaître et articuler des logiques différentes. Dépassez les antagonismes en vous référant à des logiques d’ordre supérieur.

8. Donnez du sens, construisez sur la culture.

9. Placez l’homme au centre. Couplez l’individuel et le collectif.

10. « Détruisez les idoles qui sont dans vos têtes ». Renoncez à l’optimum mythique, au rêve de tout réunir dans une seule loi.

"Je tiens pour impossible de connaître les parties sans connaître le tout, non plus de connaître le tout sans sans connaître particulièrement les parties"