•  "Vous a-t-on donné la règle d'or de cette maison ?

    La voici : ne faites jamais vous-même ce que vous pouvez faire faire par un autre. Etes-vous responsable d'un service ? Choisissez les meilleurs de vos subordonnés, donnez-leur la formation nécessaire, déléguez, et vous asseyez-vous confortablement et cherchez comment l'entreprise pourrait devenir plus preformante." (J. Rockefeller)

     


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  • Les accords de Toltèque Les 5 accords de Toltèque (rèf :http://blog.editions-tredaniel.com/index.php?post/2010/05/15/Le-5eme-accord-tolteque)

    • Que ma parole soit impeccable
      Parlez avec intégrité, ne dites que ce que vous pensez. N'utilisez pas la parole contre vous-même, ni pour médire d'autrui. Utilisez la puissance de la parole au service de la vérité et de l'amour.
    • Quelque soit la situation, je n'en fais pas une affaire personnelle
      ce que les autres disent et font n'est qu'une projection de leur propre réalité, de leur rêve. Lorsque vous êtes immunisé contre cela, vous n'êtes plus victime de souffrances inutiles.
    • Je ne fais pas de suppositions
      Ayez le courage de poser des questions et d'exprimer leurs vrais désirs. Communiquez clairement avec les autres pour éviter tristesse, malentendus et drames. A lui seul, cet accord peut transformer complètement votre vie.
    • Je fais du mieux que je peux avec les moyens que j'ai
      Votre "mieux" change d'instant en instant, quelles que soient les circonstances, faites simplement de votre mieux et vous éviterez de vous juger, de vous culpabiliser et d'avoir des regrets.
    • J'ai des doutes, mais je reste à l'écoute
      Ne vous croyez pas vous-même, ni personne d'autre. Utilisez la force du doute pour remettre en question tout ce que vous entendez : est-ce que c'est "vraiment" la vérité ? Ecoutez l'intention qui sous-tend les mots et comprenez le véritable message.

    [La culture toltèque est une culture mésoaméricaine qui s’est développée autour de Tula, leur capitale située près de Teotihuacán au Mexique, au début de la période post-classique de la chronologie méso-américaine (entre 900 et 1200 de notre ère). Le terme Toltèques provient du nahuatl et désigne les « maîtres bâtisseurs ». Dans les légendes nahuatl, les Toltèques sont censés être à l'origine de toute civilisation (c'est pourquoi on les nomme artistes ou maîtres bâtisseurs). Les Aztèques, pour affirmer leur supériorité, se sont donc prétendus leurs descendants.http://fr.wikipedia.org/wiki/Toltèques]

     


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  •  25 leçons de Management de Peter DruckerPeter Drucker est un exemple dans la management… Voici 25 leçons à retenir de son expérience.

    1 – Il faut d’abord ce qui est bien faire avant de prendre une décision.
    Il ne faut pas décider sur ce que veulent les gens, mais sur ce qui est juste.
    Suite à cela vous pouvez étalonner votre décision entre ce qui est juste et impossible à faire.

    2 – Cadrez vos décisions
    Vous devez prendre une décision selon les données que vous avez en main, ou en cherchant les informations nécessaire.
    La prise de décision doit être effectuée avec les bonnes informations. Avec des mauvaises données, la décision peut être mauvaise.

    3 – Attention au timing
    Le temps est parfois votre ennemi… Sachez prendre du recul, mais sachez aussi agir vite selon les dates butoirs.

    4 – Pensez au futur, ne restez pas dans le passé.
    Il ne faut pas rester plongé dans le passé, il faut aller de l’avant et anticiper. Prenez plus de temps à analyser la situation actuelle et le futur plutôt que vous gargariser du passer.

    5 – Ne cherchez pas toujours le consensus…
    Vous devez accepter de ne pas faire toujours plaisir et faire une rupture avec ce qui est actuellement dit et fait.
    Vous devez savoir pourquoi les gens ne sont pas d’accord, analyser les tenants & aboutissants, puis prendre la décision… en particulier en prenant en compte les non dits.

    6 – Ce n’est pas nécessaire d’être un expert pour manager.
    Il suffit d’avoir le minimum de connaissances, et se baser sur les experts.

    7 – Il faut se concentrer sur le client
    La survie d’une entreprise dépend de sa manière à s’adapter à son environnement économique et à satisfaire ses clients. Il faut donc les connaitre (attentes, besoins, problèmes…);

    8 – Définissez des objectifs et les moyens de les atteindre
    Vous devez définir un but et les outils pour les atteindre, avec toutes les contraintes… à prendre en compte et à contourner.

    9 – Réalisez un planning complet et réaliste.
    Tout projet doit avoir un début, une fin… et des jalons. Il faut être précis sur les résultats à obtenir (pas forcément sur les moyens) avec des points de contrôle de l’atteinte.

    10 – Cherchez toujours à améliorer.
    Il est toujours possible de trouver des gains de productivité, ne restez pas dans les habitudes séculaires…


    11 – Innovez !

    Ne restez pas dans le passé, innover en produit, en prix, en marché, en process…

    12 – Pour garder les meilleurs collaborateurs vous devez les faire progresser.
    Vous devez faire évoluer les compétences, les missions pour rendre le travail de vos meilleurs éléments attractifs, mais aussi attirer de nouveaux talents.

    13 – Il y a une vie pendant et après le travail
    Il n’y a pas que le travail, les relations humaines sont très importantes également… Vous devez donc écouter, discuter… Bref être humain !


    14 – Votre performance se mesure aux résultats

    Ce n’est pas faire de longs discours, d’être sympa, d’essayer de satisfaire tout le monde… Vous devez atteindre les objectifs fixés.


    15 – Réfléchissez et ne restez pas collés aux chiffres

    Les données et les faits doivent vous aider à réfléchir et à prendre les décisions, mais vous devez garder votre liberté de penser pour aller au contraire de ce que les chiffres indiquent pour faire confiance à votre instinct.

    16 – Soyez efficace et non pas travailleur.

    On ne vous demande pas de travailler des heures et des heures, mais de faire le job prévu (voire mieux) à l’heure prévue (voire plus tôt).

    17 – Continuez à apprendre…
    Lisez, regardez la TV, les Blogs… et essayez de voir en quoi cela peut vous servir dans votre travail et votre vie personnelle.

    18 – Le manager doit aider ses collaborateurs.
    Il est là pour donner des pistes, des outils, des conseils… Un collaborateur est une ressource précieuse que l’on peut aider à s’améliorer.

    19 – L’argent n’est pas un objectif final
    Il faut de l’argent, mais aussi de bonnes relations, une vie sociale, du plaisir… Sachez donc fixer des limites.

    20 – Soyez ouvert.
    Acceptez les idées extérieures, l’évolution de la notion de qualité, ne soyez pas inutilement pointilleux, cherchez à optimiser vos recettes…

    21 – Pensez aux autres
    Aider les autres (association, blog…) vous permettra d’atteindre la reconnaissance personnelle et publique.

    22 – Donnez à vos équipes et à vous même les outils pour vous améliorer
    Planifiez du temps pour de la formation, de la veille concurrentielle…

    23 – Définissez les résultats à obtenir.
    Sans cela il n’y a que des espoirs, et rien de réaliste.

    24 – Pensez à ce qui doit être fait, pas à ce que vous voulez.

    25 – Rendez service aux autres, il vous le rendront au centuple.
    Les relations personnelles sont la base d’un bon management… Etre égoiste c’est ne compter que sur soit même.

    (Source : http://www.devenirplusefficace.com/productivite/25-lecons-de-management-de-peter-drucker)

     


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  •  Vers la fin de la HiérarchieBeaucoup d'entre vous sont victimes des petits chefs. Avons-nous réellement besoin d'une hiérarchie ? Ci-dessous un texte pour y réfléchir (source : http://www.cnam.fr/depts/te/ote/AB0082.htm)

    Dans un univers de plus en plus mouvant, les entreprises ont repensé leur organisation et réduit le nombre de niveaux hiérarchiques pour être plus réactives. Le rôle et l'évolution des managers s'en trouvent bouleversés.

    Les structures pyramidales ont fait long feu dans les entreprises. Les hiérarchies pesantes avec leur cascade de petits chefs et de sous-chefs ne font plus recette. Dans un environnement où les mutations sont toujours plus rapides, l'heure est à la réactivité. Il s'agit de faire circuler l'information plus vite et moins déformée dans l'entreprise avec un credo : coller au plus près du marché.

    Pour changer les choses, quelques grands groupes n'ont pas hésité à tailler dans leur organigramme. Dans les usines Renault, les postes de contremaître et de régleur ont été rayés :"désormais, il n'y a plus que trois échelons entre l'ouvrier spécialisé et le directeur d'usine",. Même chose chez Xerox : "entre un vendeur et le PDG, nous avons maximum trois niveaux".

    Chez l'Oréal, la ligne hiérarchique est réduite à sa plus simple expression : pour la fabrication, l'opératrice dépend directement du patron de l'usine, lui-même rattaché à la direction technique qui est placée juste en dessous du vice-président et du PDG. Depuis 1993, IBM France a également revu son organisation et réduit de sept à quatre, le nombre d'échelons.

    Les hiérarques seraient-ils une espèce en voie d'extinction ? Non, répondent en choeur les professionnels. Pour IBM France, il existe un seuil à ne pas dépasser."On ne peut pas gérer efficacement plus de 150 personnes. Pour des raisons de masse, les niveaux intermédiaires ont toujours leur utilité dans l'entreprise." Utiles, certes, mais autrement. Car, face à cette nouvelle organisation, les cadres doivent relever un grand défi : la mutation profonde de leur rôle dans l'entreprise.

    Autrefois détenteurs de la connaissance et de l'autorité, les cadres doivent être désormais des animateurs d'équipe, stimulant la créativité tout en garantissant la bonne exécution des décisions. Chez Renault, par exemple, les usines sont organisées en petites unités de 10 à 20 personnes. "Chaque ouvrier est responsable de son process. A charge pour le manager de capter les suggestions de ses ouvriers et de leur expliquer les contraintes".

    Résultat, le personnel n'a jamais été aussi créatif : "En dix ans, nous sommes passés de 0,2 à 5 suggestions par personne." Pour le manager, c'est tout un pan du rôle hiérarchique qui s'effondre. D'où le malaise des agents de maîtrise, souvent mal préparés à être des "accompagnateurs" plutôt que des "donneurs d'ordre".

    IBM a séparé les tâches de management des personnes et celles de management des affaires*. L'idée étant de transmettre les responsabilités** aux premières lignes pour répondre plus rapidement aux attentes du client. "Le manager "business" s'occupe uniquement de l'aspect technique du travail alors que le manager "people" est spécialisé dans les ressources humaines. Le premier a une évolution de carrières horizontale alors que le second évolue dans la hiérarchie". Autrement dit, si le nombre d'échelons diminue, IBM rajoute en parallèle une nouvelle catégorie de managers. S'il favorise la réactivité, l'allégement des structures a aussi son revers de médaille. Les perspectives de carrière sont plus floues puisque moins liées à la progression par échelon. De plus, l'accès au poste de manager est plus difficile car les écarts de compétence entre les différents niveaux sont plus grands. "Nous sommes obligés d'inventer des missions préparatoires de suivi des équipes avant de promouvoir une personne au rang de manager. Le salarié reste plus longtemps dans la même fonction, mais l'élargissement de ses compétences permet plus grande employabilité".

    Chez Renault, le parcours d'initialisation de carrière d'un jeune ingénieur dans la fabrication est effectivement plus long. "Il y a dix ans, le jeune diplômé accédait au rang de chef d'atelier en quelques mois. Aujourd'hui, il doit compter au moins deux ans". Moins présente, la hiérarchie change donc de visage. Son pouvoir tend à se diluer dans une entreprise désormais plus soucieuse de sa communication*** que de son organigramme. A charge pour lui de réussir cette mutation.

     

     


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  •  La gouvernance selon le Dr. Moïse MODANDI WA-KOMBALa bonne gouvernance en 6 points (Dr. Moïse MODANDI WA-KOMBA, Consultant, http://www.ga.undp.org/publications/pnbg/expose_concept_bonne_gouvernnce.pdf)

     L'obligation de rendre compte

     Les administrations publiques devront être capables de montrer en quoi leur action et leurs décisions sont conformes à des objectifs précis et convenus.

     La transparence

     L'action, les décisions et la prise de décision des administrations publiques devront, dans une certaine mesure être, ouvertes à l'examen des autres secteurs de l'administration, du Parlement, de la société civile et parfois d'institutions et d'autorités extérieures.

     L'efficience et l'efficacité

     Les administrations publiques devront s'attacher à une production de qualité, notamment dans les services rendus aux citoyens, et veiller à ce que leurs prestations de par leur efficacité répondent à l'intention des responsables de l'action publique.

     La réceptivité

     Les autorités publiques devront disposer des moyens et de la flexibilité voulus pour répondre rapidement à l'évolution de la société, ils doivent tenir compte des attentes de la société civile lorsqu'elles définissent l'intérêt général et elles devront être prêtes à faire l'examen critique du rôle de l'État.

     La prospective

     Les autorités publiques se doivent d'anticiper les problèmes qui se posent à partir des données disponibles et des tendances observées, ainsi que d'élaborer des politiques qui tiennent compte de l'évolution des coûts et des changements prévisibles (démographiques, économiques, environnementaux, par exemple).

     La primauté du droit

     Les autorités publiques doivent faire appliquer les lois, la réglementation et les codes en toute égalité et en toute transparence.


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  •  C'est une histoire de confiance !"Si vous avez confiance en vous-même, vous inspirerez confiance aux autres." (Johan Wolfgang von Goethe, extrait du Faust)


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  • L'intelligence et le groupeLe groupe peut nuire à l'expression de l'intelligence

    Ensemble, on est peut-être plus fort, mais on devient aussi moins intelligent. C'est du moins ce que laisse supposer une étude consacrée aux dynamiques de petit groupe - délibérations de jury, négociations collectives ou cocktails. Les chercheurs se sont intéressés à la façon dont le cerveau traite les informations relatives au statut social dans des petits groupes, et à l'influence de cette perception sur les capacités cognitives. Le fait d'être en situation collective, sous le regard d'autrui, perturbe certaines personnes au point d'échouer dans les tests intellectuels - qui seraient facilement réussis en étant seul.

    (K. T. Kishida et coll., Philosophical Transactions of the Royal Society B janvier 2012 in "Le monde de l'intelligence" n°24 avril/mai 2012)


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  •  Dans un article précédent, j'ai abordé la question du manager ambitieux et pervers. La lecture de Mintzberg, notamment "Manager. Ce que font vraiment les managers." (Ed. Vuibert, 2009), m'a apporté une nouvelle approche pour définir ce type de manager. Les managers narcissiques "qui réussissent pendant un certain temps, particulièrement dans dans des situations ardues. Cependant, la plupart des individus de cette espèce finissent par échouer de façon lamentable, ayant créé eux-mêmes ces situations ardues". Deux réflexions. La première qui vient à l'idée c'est l'échec. Ces personnes ne "l'emporte pas au paradis". Il y aurait une justice, mais à quel prix ? Et c'est ma deuxième réflexion. Dans quel état laisse-t-il l'organisation, l'unité ? Comment peut-on rebondir en tant que manager, quand sous son commandement trois personnes sont arrivées à l’extrême ? Pourquoi une organisation n'a pas de mémoire au point de confier à ces managers des responsabilités plus importantes ? Le caractère "narcissisme" n'est pas isolé, il est associé la confiance en soi poussée à l’extrême au détriment des autres. Seule importe sa personne, les autres ... Nous ne sommes alors pas loin de la manipulation de la perversité.

     Verser dans la manipulation est pour le manager chose aisée. D'ailleurs n'est-il pas un manipulateur en puissante ? Son rôle n'est-il pas de fédérer les énergies et et les savoir des personnes qui travail avec lui ? Au cours de ses activités, tous les managers sont amenés à la pratiquer sans le vouloir. Les limites sont difficiles à entrevoir. "La manipulation, c'est l'outil du faible ! Un manager qui sait s'imposer n'en a pas besoin" écrit Jean-Louis Muller (Management janvier 2011 p36). Je partage cette approche, mais je pense que c'est aussi l'arme de ceux qui ne font pas le job. La justification d'un retard sur le dos de ses collaborateurs, le défaussement des choses à faire sur ces mêmes collaborateurs procèdent certainement d'une faiblesse, mais aussi pour certains, de la lâcheté.Ce que Michel Crozier et Erhard Friedberg appellent eux-mêmes « la face honteuse du pouvoir, la manipulation, le chantage… »  ("L'acteur et le système" Ed. Points Essai ).


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  •   Les gros cailloux... c'est la vie !Un jour, un vieux professeur de l'école nationale d'administration publique (ENAP) fut engagé pour donner une formation sur la planification efficace de son temps à un groupe d'une quinzaine de dirigeants de grosses compagnies nord-américaines. Ce cours constituait l'un des cinq ateliers de leur journée de formation. Le vieux prof n'avait donc qu'une heure pour "passer sa manière".

    Debout, devant ce groupe d'élite (qui était prêt à noter tout ce que l'expert allait enseigner), le vieux prof les regarda un par un, lentement puis leur dit  : "Nous allons réaliser une expérience".

    De dessous la table qui le séparait de ses élèves, le vieux prof sortit un immense pot Masson d'un gallon (pot de verre de plus de 4 letrres) qu'il posa délicatement en face de lui. Ensuite, il sortit environ une douzaine de cailloux à peu près gros comme des balles de tennis et les plaça délicatement, un par un, dans le grand pot.

    Lorsque le pot fut rempli jusqu'au bord et qu'il fut impossible d'y ajouter un caillou de plus, il leva lentement les yeux vers ses élèves et leur demanda :"Este-ce que ce pot est plein ?

    "Tous répondirent : "Oui".

    Il attendit quelques secondes et ajouta : "Vraiment ?"

    Alors, il se pencha de nouveau et sortit de dessous la table un récipient rempli de gravier. Avec minutie, il versa ce gravier sur les gros cailloux puis brassa légèrement le pot. Les morceaux de gravier s'infiltrèrent entre les cailloux...jusqu'au fond du pot.

    Le vieux prof leva à nouveau les yeux vers son auditoire et redemanda :"Est-ce que ce pot est plein ?"

    Cette fois, ses brillants élèves commençaient à comprendre son manège.L'un d'eux répondit : "Probablement pas !".

    "Bien !" répondit le vieux prof.

    Il se pencha de nouveau et cette fois, sortit de sous la table une chaudière de sable. Avec attention, il versa le sable dans le pot. Le sable alla remplir les espaces entre les gros cailoux et le gravier.

    Encore une fois, il demanda : "est-ce ce pot est plein ?".

    Cette fois, sans hésiter et en choeur, les brillants élèves répondirent :"Non !".

    "Bien !" répondit le vieux prof.

    Et comme s'y attendaient ses prestigieux élèves, il prit le pichet d'eau qui était sur la table et remplit le pot jusqu'à ras bord. Le vieux prof leva alors les yeux vers son groupe et demanda : "Quelle grande vérité nous démontre cette expérience ? "

    Pas fou, le plus audacieux des élèves, songeant au sujet de ce cours, répondit : "Cela démontre que même lorsque l'on croit que notre agenda est complètement rempli, si l'on le veut vraiment, on peut ajouter plus de rendez-vous, plus de choses à faire".

    "Non" répondit le vieux prof.

    " Ce n'est pas cela. La grande vérité que nous démontre cette expérience est la suivante : si on ne met pas les gros cailoux en premier dans le pot, on ne pourra jamais les faire entrer tous ensuite". Il y eut un prrofond silence, chacun prenant conscience de l'évidence de ces propos.Le vieux prof leur dit alors : "Quels sont les gros cailloux de votre vie ?".

    "Votre santé ?

    Votre famille ?

    Vos ami(e)s ?

    Réalisez vos rèves ?

    Faire ce que vous aimez ?

    Apprendre ?

    Défendre une cause ?

    Rellaxer ?

    Prendre le temps ?

    Ou tout autre chose ?"

    "Ce qu'il faut retenir, c'est l'importance de mettre ses GROS CAILOUX en premier dans sa vie, sinon on risque de ne pas réussir ... Sa vie. Si on donne priorité aux peccadilles (le gravier, le sable), on remplira sa vie de peccadilles et on n'aura plus suffisament de temps précieux à consacrer aux éléments importants de sa vie .

    Alors n'oubliez  pas de vous poser à vous même la question : "Quels sont les GROS CAILLOUX dans ma vie ? Ensuite mettez-les dans votre pot (vie)."

    D'un geste amical de la main, le vieux professeur salua son auditoire et lentement quitta la salle.


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  • Le style de management est fonction du contexte.Selon Mintzberg, on ne peut définir un style de management sans considérer le contexte dans lequel le manager exerce. Il indique que "si vous êtes manager, assurez-vous de bien comprendre votre propre style dans le contexte oú vous exercez"  ("Manager. Ce que font vraiment les managers." Henry Mintzberg, Ed. Vuibert, 2009 p156) . Ainsi, si la littérature est prolixe dans la définition de styles de management, ceux-ci permettent d'apprécier  la qualité du manager  dans un contexte  précis.


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