• La délégation, un acte de management ...La délégation n'est pas un moyen de se décharger sur ses collaborateurs des tâches ingrates.

    Pour entreprendre une délégation vers un de ses collaborateurs, il ne faut pas attendre d'être déborder. La délégation doit permette au déléguant de se concentrer sur des dossiers structurant . Toutefois, il ne doit pas confier que les tâches ou les missions ingrates à ses collaborateurs. C'est le réflexe, un moyen pour le manager de ne pas s'encombrer des choses futiles, qui bien souvent concernent des actions sans valeur ajoutée pour lui, mais encore moins pour le collaborateur.  Elle lui permet d'avoir du temps. Le temps, un paramètre prégnant dans la vie au quotidien. Pas fréquent, le cadre qui n'est pas débordé ! Or, le propre du cadre est de s'organiser pour mener à bien ce qu'il a à faire. Un cadre qui n'est pas débordé, n'est semble-t-il pas concevable. Cela est-il un moyen de ce mettre en avant  au regard du N+1 ? Gilles Corcos écrit que "se valoriser c'est tout d'abord apprendre à valoriser les autres." (Développer vos compétences émotionnelles - ed Eyrolles). La délégation est un moyen d'offrir à ses collaborateurs un espace d'expression de leur compétence, leur savoir faire. C'est difficile, à la limite frustrant car l'intérêt pour tout manager qui mène bien la mission, c'est quelque part recueillir les "lauriers". L'impression d'être dans l'ombre pour le manager peut être mal vécu, mais quelle satisfaction de voir son collaborateur prendre du plaisir dans ce qu'il fait.

    La délégation est un acte de management. Sa nature première est faire évoluer ses collaborateurs ("Déléguer pour accroître l'efficacité collective" Gaëlle Ginibrière - La Gazette 20 septembre 2010 p64).

    Elle implique la confiance vis à vis des subordonnées. Connaître ses collaborateurs est le préambule à la l'action de déléguer. La délégation n'est pas un acte neutre, elle contribue, au delà du bien fondé vis à vis des collaborateurs, à l'accomplissement de la mission et plus globalement au développement de l'organisation. Jean  Dominique Zanus avance que "lorsque je délègue une tâche à un collaborateur, je ne délègue jamais la responsabilité" (Votre squelette est-il solide ?" - la Lettre du Cadre n°395 15/02/2010). On dit aussi que la confiance n'empêche pas le contrôle.
    L'éthymologie du terme de "responsabilité" renvoie au verbe latin "respondere", qui signifie "se porter garant, répondre de". Ainsi, lorsque la délégation s'établit, le manager ne voit pas son niveau de responsabilité diminué. Outre le fait qu'il la conserve pleine et entière pour ce qui concerne la mission, elle prend une dimension supérieur et particulière, la dimension humaine! Le manager n'est plus seulement garant de la mission, il aussi garant de ses collaborateurs.

    La délégation rend le manager plus disponible, la disponibilité lui permet de déléguer dans les meilleures conditions tant pour la mission que pour les collaborateurs.

    La relation humaine demande de la disponibilité pour ses collaborateurs. Elle est indispensable. Nos collaborateurs, dans leur mission, subissent des pressions de toute sorte, notre disponibilité les rassure inconsciemment même si ils ne l'admettent pas, ou n'en parle pas. Par disponibilité, j'entends "être présent". Présence verbale, présence non verbale.

    Le manager dans son quotidien travaille dans un contexte ou le lien avec les autres prend une dimension telle qu'il y prend du temps. Ne pas intégrer cette composante, peut induire un mal être chez le manager. Le temps passé avec les autres doit être considérer comme faisant partie du travail.

    Saint Exupéry disait "La grandeur d'un métier est avant tout d'unir les hommes ; il n'est qu'un luxe véritable et c'est celui des relations humaines."


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    •  Respect : Le respect est la condition indispensable pour entreprendre une relation avec les autres. Je suis convaincu que tout peut se dire entre deux individus quand il y a un respect mutuel.  
    • Liberté d'action : Chacun d'entre nous dispose d'une richesse intellectuelle. Le tout est d'apporter un espace, un environnement à l'intérieur duquel elles peuvent s'exprimer.
    • Une personne, une richesse : Chez tout individu, il y a du positif. Il suffit de se donner la peine de regarder les autrement, décaler son regard. On trouve toujours.
    • Coopération : La connaissance, le savoir que nous avons des choses peut apporter aux autres des éléments qui entreront ou pas dans leur réflexion, mais ils auront l'information. C'est le plus important.
    • Protection : Un manager doit "protéger" ses collaborateurs. Il ne doit pas les mettre en danger, mais il doit créer un environnement dans lequel ils se sentent bien, rassurer sur les intentions du N+1. Alors, ils seront en condition pour prendre des initiatives, se mettre en danger, aller au "charbon". 
    • Plaisir : "Prenez du plaisir dans ce que vous faites !". Oui, mais encore faut-il que le contexte s'y prête. Et le contexte, ne dépend-t-il pas du N+1 ?
    • Confiance : La confiance responsabilise ses collaborateurs vis à vis du manager. Elle contribue à installer la loyauté. "La confiance n'empêche pas le contrôle !". Il n'y a pas d'antinomie entre ces deux termes, car le contrôle est une façon de marquer le respect que l'on accorde à ses collaborateurs. Il participe à la fois de la coopération, de la protection et du plaisir.
    • Cohérence : "Faites ce que je dis, mais ne faites pas ce que je fais !" disait Louis XIV. Le mode de management doit être en accord avec ses attitudes et son comportement. Vincent Lenhart (La Lettre du Cadre n°394 01/02/2010) écrit au sujet du complexe de la langouste : des dirigeants se réfugient derrière une carapace qui fait  écran à l'expression de leur identité réelle et leur interdit d'être dans un contact positif et efficace aire leurs collaborateurs - "je sais suffisamment qui je puis pour ne pas avoir à prouver à l'autre que je suis plus que cela".
    • Compétence : Quelqu'un a écrit que le management est  "l'art de faire grandir les compétences de ses collaborateurs".

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  • Se mettre en valeur ?"Se valoriser c'est tout d'abord apprendre à valoriser les autres !" ( "Développer vos compétences émotionnelles" - Gilles Corcos -ed Eyrolles)

    Certains managers, ou ceux qui se considèrent comme tel, se glaussent auprès du N+1 des actions mener par leurs collaborateurs en les prenant à leur compte. D'autres sont tellement directif, ne laissant pas de marge de manoeuvre à leurs subordonnés, qu'il leur est aisé de se mettre en avant. Et je ne parle pas des manipulateurs, des phraseurs ...

    Enstein a dit un jour "N'essayez pas de devenir une homme qui a du succès. Essayer de devenir un homme de valeur."


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  • Un chef est un homme qui a besoin des autres
    [ Paul Valéry ]


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  • Principe n°1: Le chef commande   Exigeant envers ses subordonnés comme pour lui-même, il impose discipline, rigueur et exemplarité du comportement.

    Principe n°2:Attentif à ses subordonnés, le chef leur porte la considération que l'on doit à des compagnons d'armes.
     

    Principe n°3 : Professionnel accompli et garant de la compétence collective, le chef fédère les énergies, encourage les initiatives, recherche et sait déléguer les responsabilités.
     

    Principe n°4:Equitable , le chef entretien la cohésion par sa capacité à reconnaître les mérites et par le discernement avec lequel il sanctionne.
     

    Principe n°5:Confiant dans l'institution et dans la valeur de ses subordonnés, le chef instaure un climat de franchise et de loyauté, gage de succès et propice au dépassement de soi et à l'abnégation.
     

    Principe n°6Audacieux dans l'action et mesuré dans son jugement, le chef ose prendre les risques nécessaires à la réussite de la mission.
     

    Principe n°7:Courageux , déterminé, pugnace et véritable meneur d'hommes, le chef sait que ses décisions engagent la vie de ses subordonnés. Il en assume toutes les conséquences.
     

    Principe n°8Aguerri psychologiquement, endurci physiquement et disponible intellectuellement, le chef garde intactes toutes ses facultés en vue de maîtriser les situations complexes et déstabilisantes auxquelles il sera confronté.
     

    Principe n°9:Conscient de son rôle au sein de la cité, le chef témoigne au quotidien d'une foi inébranlable en son métier et la communique en toutes circonstances.

    C'est avec le COMMENT que vient le management.

    Source : Le Casoar, janvier 2010, n°196


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  • "La violence est le dernier refuge de l'incompétence." (Isaac Asimov). 

    Une hiérarchie tend à amener ses salariés à leur niveau d'incompétence avance Lawrence Peter. L'existence des petits chefs dans les organisations est-elle liée ?   

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  • On ne jure que par le 100% sécurité. Un état d'esprit néfaste, parce qu'il dédouane de toute responsabilité (Loic Péron - "Le courage mode d'emploi" dossier Management n°178 septembre 2010 p 43)


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  • Le management ne se décrète pas il se construit!! Cette affirmation semble fondamentale.

    Je suis stupéfait d'entendre dans le quotidien du travail les "spécialistes du management". Toujours à se référer à de grandes thèories, ou à vous faire de grands discours alambiqués sur ce que l'on a faire ou ce ce que l'on devrait effectuer au regard d'une situation donnée. Mais ce que je note, c'est que confronter eux-même à ces situations ils sont incapables, bien souvent, de mettre en oeuvre leur fameuse thèorie.

    Management, un mot à la mode ? Est-ce un moyen, un état d'être, une thèorie ...?  Pour faire bien d'ailleurs, nous le prononçons à l'anglaise, "managemENTTT". Si l'on revient à l'origine du mot, il aurait pour racine le mot "ménagement" du vieux français et signifiant  jusqu'au 18e siècle avoir la responsabilité de quelque chose dont on n'est pas propriétaire.

    Le management n'est pas seulement le prolongement d'une compétence technique, même si celle-ci aide le manager dans l'acquisition  d'une légitimité. "Un professionnel devient un manager parce qu'il est efficace dans une fonction technique. Or cette efficacité est souvent liée à ses  compétences  techniques alors que le management est surtout une affaire de compétence  émotionnelle" ("Développer vos compétences émotionnelles" Gilles Corcos -Ed Eyrolles,P 45).Si "le management ne révèle pas seulement du "faire" mais aussi de "l'être" (Maurice Thévenet - La lettre du cadre - n°383 01/07/2009 p33). La compétence technique participe du savoir être, mais c'est surtout la relation à l'autre, verbale et non verbale, qui caractérise sa façon d'être dans le "management".  

    Les connaissances théoriques en la matière et la compétence technique ne sont rien si il  existe une contradiction avec sa façon d'être avec les autres. La compétence technique, on l'a ou on ne l'a pas. Les connaissances théoriques en "management" ne vont pas déterminé vos qualité de manager. Pour ma part, elles ont permis de mettre des mots, de mettre en perspective ma façon de faire. En aucun cas je les ai considéré comme des théories à transmettre ou a imposé à mes collaborateurs. Elles m'ont permis d'apprécier mes attitudes, mon comportement au regard des situations rencontrées. Les imposées aux autre, faire faire, est selon moi une ineptie.

    Le "management" n'est-il pas l'art de faire grandir ses collaborateurs.


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  • "Les décisions humaines dépendent de la mémoire du passé et de la prévision de l'avenir"


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