Fayol a identifié les qualités personnelles d'un bon chef : avoir une bonne connaissance de son personnel, éliminer les incapables, connaître les conventions qui lient l'entreprise et ses agents, donner l'exemple, faire des inspections périodiques du corps social, réunir se principaux collaborateurs en des réunions, ne pas se laisser absorber par les détails, viser à faire régner un climat d'initiative et de dévouement du personnel.

Ce constat élaboré au début du siècle dernier, est selon moi encore d'actualité, même si son approche dans le domaine de l'organisation du travail n'est plus à ce jour complètement partagé.

Le chef prend un sens différent en fonction du contexte dans lequel il évolue. Ceux-ci vont du chef d'entreprise au chef militaire en passant par le chef de service dune collectivité territoriale.  Dans un article d'une revue de l'école militaire de St. Cyr sont déclinés les qualités attendues du chef militaire : exigeant, attentif à ses subordonnés, professionnel accompli, équitable, confiant dans les valeurs de l'institution et dans la valeur de ses subordonnés, audacieux dans l'action et modéré dans son jugement, courageux , déterminé et véritable meneur d'homme, aguerri psychologiquement, conscient de son rôle  (Source : Le Casoar, janvier 2010, n°196).

Le concept de chef se retrouve dans des domaines qui peuvent parfois paraître inattendu. Dom Jean-Pierre Longea dans son livre, «vingt quatre heures chez un moine", rappelle que Matthieu traite des rapports religieux où le "chef " doit se considérer et se comporter comme un serviteur. On rapproche souvent le chef de la notion d'autorité dont le sens étymologique du terme serait «de rendre acteur les autres de ce qu'ils font». Rendre acteur les autres, c'est servir les autres ? Être attentif à ces subordonnés ? Ainsi, la notion de chef est indissociable des autres, de leur existence et dans les relations que les différents acteurs entretiennent entre eux. «Un chef est un homme qui a besoin des autres» écrivait  Paul Valéry. Pour développer son savoir être dans l'exécution des ses missions, les autres sont en effet indispensables. Mais plus encore pour aboutir dans les responsabilités qui lui sont confiées, un chef seul ne peut y arriver seul. Il doit entraîner ses collaborateurs, les tirer vers le haut, en tirer le meilleur d'eux même. Pour ce faire, il doit détenir les qualités décrites ci avant. Mais est-ce suffisant ?   Le document «Le Casoar» concluait de la façon suivante :

C'est avec le COMMENT que vient le management.

On devine déjà qu'un chef n'est pas obligatoirement un manager dans l'institution de la défense. Si la compétence technique, la connaissance de l'environnement, la conduite des hommes (dans le sens générique du terme), l'expérience acquise sont des qualités attendus pour le chef, peut-on en effet parler de manager ?

La littérature est prolixe dans le domaine du management. Les définitions du manager revêtent des approches différentes qui bannissent fréquemment le terme de chef. S’il est employé dans la définition du poste de travail. Il lui est accolé bien souvent une connotation négative. Bien qu'il faille constater dans les entreprises anglo-saxonne en France le terme de manager est très usité (les managers de Mac'Donald).

Dans les organisations de types «task force», le chef prend toute sa dimension. Ces organisations fondent leur efficacité opérationnelle dans la mise en œuvre d'actions du type réflexe dans des situations particulières. Celles-ci se caractérisent par un environnement incertain, évolutif et á cinétique souvent rapide. L'action du chef de premier niveau est déterminé par sa faculté d'analyse de la situation, de prise de décision et de donner un ordre. L'efficacité de l'action qui en découle repose sur l'acquisition par le personnel d'un savoir faire et d'une capacité d'interprétation de l'ordre. Nous sommes dans le réflexe. Cela suppose bien entendu sur une formation d'acquisition de gestes répondant à un ordre générique connu de tous revêtant une signification tant sur la plan de l'action que sur le matériel concerné.

Mais tout cela paraît simple au premier abord. Or une situation d'urgence se caractérise par l'inattendu, la variété, l'incertitude et un contexte stressant et émotionnel intense du point de vue psychologie. Cela renforce la nécessité d'un entrainement, non seulement pour le personnel mais aussi et surtout pour le chef. Comme on peut le constater, le développement sur le chef tend enfermer la notion de chef dans un contexte d'action : une mission, des moyens, des hommes et un chef. Mais peut-on aborder cette notion sans évoquer l'autorité.

L'autorité, c'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir ("Organisation et structure des entreprises" - Cours de Mr Diemer Arnaud - IUFM d'Auvergne). Cette définition de l'autorité exprime ce que l'on attend en général du chef. On retrouve deux termes, commander et obéir, qui sont deux déclinaisons du statut de chef. Elle apporte une notion de légitimité, le pouvoir de se faire obéir.

Commander est l'action attendu du chef, l'obéissance est la conséquence attendue des autres acteurs. Ces actions complémentaires se réalisent quelque soit les situations, mais parfois dans des conditions qui peuvent se révéler difficiles. Fayol distingue, dans un chef, l'autorité statutaire qui tient à la fonction, et l'autorité personnelle faite d'intelligence de savoir, d'expérience de valeur morale, de don de commandement. Il en découle ainsi plusieurs types de légitimité. Celle liée à la fonction qui apporte une autorité de fait indépendamment des qualités intrinsèques de la personne. Quand ces qualités interviennent on parle d'une légitimité de compétence. Le général d'armée Jean-Louis Georgelin, chef d'état-major des armées traduit cette approche dans un article de la revue Le Casoar : «comme tout ce qui relève du domaine de l'art, le commandement est avant tout affaire de personnalité. Il recouvre par conséquent une part d'innée à laquelle nous ne pouvons échapper. Chacun commande et commandera en fonction de ce qu'il est et selon propre sa nature».

Cette dernière approche nous mène déjà me semble-t-il vers ce que l'on considère sous le vocable de management. Terme au demeurant «fourre tout» et employé à tout va.

Chef, manager ou manager, chef ? Difficile aujourd'hui d'avancer sur ce point, si ce n'est dans l'action, l'opérationnel.  La notion de temps est un aspect important à prendre en compte. Le chef et le manager sont appeler à prendre des décisions. Le cheminement pour y aboutir fait appel à une démarche intellectuelle  intégrantles éléments environnementaux. Mais les conditions de la construction  décisionnelle dépendent pour une part important du temps. Mais pour ces deux personnalités, l'objectif est de mettre en mouvement des hommes (au sens générique du terme).  Ainsi, le chef et le manager ne sont pas si éloigner l'un de l'autre. La tendance est souvent de mettre en parallèle voire en opposition les deux notions. "Le chef commande au feu, le manager au bureau". La notion de temps est un élément dans la détermination que l’on en fait en général. 

Gilles Corcos écrit :(...) en tant que manager, si vous affirmée une idée sans prendre en compte son incertitude, vous avez de grande chances de vous trompez.(...) ("Développer vos compétences émotionnelles" - Gilles Corcos -ed Eyrolles - p92). Il introduit l'incertitude. Dans la démarche décisionnelle, la réduire au maximum est le souci de chacun, ceux qui sont appelés à prendre des décisions à donner des ordres. Rassembler le maximum d'informations afin de la  diminuer est une préoccupation constante. Dans l'urgence, dans le milieu sapeur-pompier cette recherche d'information, la «reconnaissance» est le premier élément de la marche générale des opérations (MGO) enseigné dans les modules de commandement ("Règlement d'Instruction et de Manœuvre" Ed. France Sélection 3 janvier 2010, p502).

(...) une de ses (manager) compétences premières est celle qu'il partage avec un funambule : il doit avancer sur un fil instable et regarder devant sans jamais penser à la chute éventuelle. Un manager craintif, soucieux de l'avenir, anxieux face aux différentes situations quotidiennes ne sera pas suivi bien longtemps. Par contre, celui qui va de l'avant avec confiance et optimisme saura insuffler l'énergie nécessaire à ses troupes. (...)

"Vers un management systémique des organisations" Albino Amato docteur en Psychologie

(...) les managers sont de moins en moins des gens de métier et de plus en plus des gestionnaires. Il en résulte qu'ils sont formés la plupart du temps à un savoir "décontextualisé", en méconnaissance du travail réel. (...) ils ne sont pas en empathie avec leurs équipes puisqu'ils ne connaissent pas le travail des salariés qu'ils encadrent. (...) Le manager moderne n'appréhende le travail de son équipe qu'à travers des indicateurs de performance exclusivement quantitatif, sans lien avec le travail réel.

Le Principe de Peter édicte qu'une hiérarchie tend à amener ses salariés à leur niveau d'incompétence. Et vous, vous êtes vous posé la question ? 

La délégation n'est pas un moyen de se décharger sur ses collaborateurs des tâches ingrates.

Pour entreprendre une délégation vers un de ses collaborateurs, il ne faut pas attendre d'être déborder. La délégation doit permette au déléguant de se concentrer sur des dossiers structurant . Toutefois, il ne doit pas confier que les tâches ou les missions ingrates à ses collaborateurs. C'est le réflexe, un moyen pour le manager de ne pas s'encombrer des choses futiles, qui bien souvent concernent des actions sans valeur ajoutée pour lui, mais encore moins pour le collaborateur.  Elle lui permet d'avoir du temps. Le temps, un paramètre prégnant dans la vie au quotidien. Pas fréquent, le cadre qui n'est pas débordé ! Or, le propre du cadre est de s'organiser pour mener à bien ce qu'il a à faire. Un cadre qui n'est pas débordé, n'est semble-t-il pas concevable. Cela est-il un moyen de ce mettre en avant  au regard du N+1 ? Gilles Corcos écrit que "se valoriser c'est tout d'abord apprendre à valoriser les autres." (Développer vos compétences émotionnelles - ed Eyrolles). La délégation est un moyen d'offrir à ses collaborateurs un espace d'expression de leur compétence, leur savoir faire. C'est difficile, à la limite frustrant car l'intérêt pour tout manager qui mène bien la mission, c'est quelque part recueillir les "lauriers". L'impression d'être dans l'ombre pour le manager peut être mal vécu, mais quelle satisfaction de voir son collaborateur prendre du plaisir dans ce qu'il fait.

La délégation est un acte de management. Sa nature première est faire évoluer ses collaborateurs ("Déléguer pour accroître l'efficacité collective" Gaëlle Ginibrière - La Gazette 20 septembre 2010 p64).

Elle implique la confiance vis à vis des subordonnées. Connaître ses collaborateurs est le préambule à la l'action de déléguer. La délégation n'est pas un acte neutre, elle contribue, au delà du bien fondé vis à vis des collaborateurs, à l'accomplissement de la mission et plus globalement au développement de l'organisation. Jean  Dominique Zanus avance que "lorsque je délègue une tâche à un collaborateur, je ne délègue jamais la responsabilité" (Votre squelette est-il solide ?" - la Lettre du Cadre n°395 15/02/2010). On dit aussi que la confiance n'empêche pas le contrôle.
L'éthymologie du terme de "responsabilité" renvoie au verbe latin "respondere", qui signifie "se porter garant, répondre de". Ainsi, lorsque la délégation s'établit, le manager ne voit pas son niveau de responsabilité diminué. Outre le fait qu'il la conserve pleine et entière pour ce qui concerne la mission, elle prend une dimension supérieur et particulière, la dimension humaine! Le manager n'est plus seulement garant de la mission, il aussi garant de ses collaborateurs.

La délégation rend le manager plus disponible, la disponibilité lui permet de déléguer dans les meilleures conditions tant pour la mission que pour les collaborateurs.

La relation humaine demande de la disponibilité pour ses collaborateurs. Elle est indispensable. Nos collaborateurs, dans leur mission, subissent des pressions de toute sorte, notre disponibilité les rassure inconsciemment même si ils ne l'admettent pas, ou n'en parle pas. Par disponibilité, j'entends "être présent". Présence verbale, présence non verbale.

Le manager dans son quotidien travaille dans un contexte ou le lien avec les autres prend une dimension telle qu'il y prend du temps. Ne pas intégrer cette composante, peut induire un mal être chez le manager. Le temps passé avec les autres doit être considérer comme faisant partie du travail.

Saint Exupéry disait "La grandeur d'un métier est avant tout d'unir les hommes ; il n'est qu'un luxe véritable et c'est celui des relations humaines."

•  Respect : Le respect est la condition indispensable pour entreprendre une relation avec les autres. Je suis convaincu que tout peut se dire entre deux individus quand il y a un respect mutuel.  
  
• Liberté d'action : Chacun d'entre nous dispose d'une richesse intellectuelle. Le tout est d'apporter un espace, un environnement à l'intérieur duquel elles peuvent s'exprimer.
• Une personne, une richesse : Chez tout individu, il y a du positif. Il suffit de se donner la peine de regarder les autrement, décaler son regard. On trouve toujours.
• Coopération : La connaissance, le savoir que nous avons des choses peut apporter aux autres des éléments qui entreront ou pas dans leur réflexion, mais ils auront l'information. C'est le plus important.
• Protection : Un manager doit "protéger" ses collaborateurs. Il ne doit pas les mettre en danger, mais il doit créer un environnement dans lequel ils se sentent bien, rassurer sur les intentions du N+1. Alors, ils seront en condition pour prendre des initiatives, se mettre en danger, aller au "charbon". 
• Plaisir : "Prenez du plaisir dans ce que vous faites !". Oui, mais encore faut-il que le contexte s'y prête. Et le contexte, ne dépend-t-il pas du N+1 ?
• Confiance : La confiance responsabilise ses collaborateurs vis à vis du manager. Elle contribue à installer la loyauté. "La confiance n'empêche pas le contrôle !". Il n'y a pas d'antinomie entre ces deux termes, car le contrôle est une façon de marquer le respect que l'on accorde à ses collaborateurs. Il participe à la fois de la coopération, de la protection et du plaisir.
• Cohérence : "Faites ce que je dis, mais ne faites pas ce que je fais !" disait Louis XIV. Le mode de management doit être en accord avec ses attitudes et son comportement. Vincent Lenhart (La Lettre du Cadre n°394 01/02/2010) écrit au sujet du complexe de la langouste : des dirigeants se réfugient derrière une carapace qui fait  écran à l'expression de leur identité réelle et leur interdit d'être dans un contact positif et efficace aire leurs collaborateurs - "je sais suffisamment qui je puis pour ne pas avoir à prouver à l'autre que je suis plus que cela".
• Compétence : Quelqu'un a écrit que le management est  "l'art de faire grandir les compétences de ses collaborateurs".

"Se valoriser c'est tout d'abord apprendre à valoriser les autres !" ( "Développer vos compétences émotionnelles" - Gilles Corcos -ed Eyrolles)

Certains managers, ou ceux qui se considèrent comme tel, se glaussent auprès du N+1 des actions mener par leurs collaborateurs en les prenant à leur compte. D'autres sont tellement directif, ne laissant pas de marge de manoeuvre à leurs subordonnés, qu'il leur est aisé de se mettre en avant. Et je ne parle pas des manipulateurs, des phraseurs ...

Enstein a dit un jour "N'essayez pas de devenir une homme qui a du succès. Essayer de devenir un homme de valeur."

Un chef est un homme qui a besoin des autres
[ Paul Valéry ]

Principe n°1: Le chef commande   Exigeant envers ses subordonnés comme pour lui-même, il impose discipline, rigueur et exemplarité du comportement.

Principe n°2:Attentif à ses subordonnés, le chef leur porte la considération que l'on doit à des compagnons d'armes.
 

Principe n°3 : Professionnel accompli et garant de la compétence collective, le chef fédère les énergies, encourage les initiatives, recherche et sait déléguer les responsabilités.
 

Principe n°4:Equitable , le chef entretien la cohésion par sa capacité à reconnaître les mérites et par le discernement avec lequel il sanctionne.
 

Principe n°5:Confiant dans l'institution et dans la valeur de ses subordonnés, le chef instaure un climat de franchise et de loyauté, gage de succès et propice au dépassement de soi et à l'abnégation.
 

Principe n°6: Audacieux dans l'action et mesuré dans son jugement, le chef ose prendre les risques nécessaires à la réussite de la mission.
 

Principe n°7:Courageux , déterminé, pugnace et véritable meneur d'hommes, le chef sait que ses décisions engagent la vie de ses subordonnés. Il en assume toutes les conséquences.
 

Principe n°8: Aguerri psychologiquement, endurci physiquement et disponible intellectuellement, le chef garde intactes toutes ses facultés en vue de maîtriser les situations complexes et déstabilisantes auxquelles il sera confronté.
 

Principe n°9:Conscient de son rôle au sein de la cité, le chef témoigne au quotidien d'une foi inébranlable en son métier et la communique en toutes circonstances.

C'est avec le COMMENT que vient le management.

Source : Le Casoar, janvier 2010, n°196