Savoir, c'est pouvoir ...

D'aucun affirme que dans toute organisation les groupes qui dominent une organisation et donc qui ont du pouvoir visent à maintenir le pouvoir, leur pouvoir.(Séminaire Master 21/11/06 "la complexité" D Lambert). Que dire  alors des groupes qui croient avoir le pouvoir et qui font tout pour maintenir cet état de fait qui dans l'absolu n'existe pas ?

Selon, Mintzberg, une organisation dispose de 5 fonctions (Centre opérationnel, technostructure, logistique, ligne hiérarchique, sommet stratégique)  qui lui permet de fonctionner. Selon l'importance que représente chacune d'entre elle, l'organisation prend une forme différente. Mintzberg en a déterminé 7. Quelque soit cette forme, la technostructure s'occupe de tout ce qui concerne l'"Administratif". Souvent considérée comme le domaine le moins intéressant de l'organisation, cette fonction est souvent dénigrée par les opérationnels. Quand dans l'organisation, l'opérationnel constitue l'essence même de l'organisation, la place des "Administratifs" est parfois réduite à des missions souvent éloignées du terrain.

On se trouve dans une situation où la moindre information constitue pour ceux-ci un élément de pouvoir. Les conséquences sont nombreuses : l'incompréhension entre & des acteurs (notamment au niveau du centre opérationnel) , l'incohérence des actions et le sentiment d'une organisation qui n'avance pas.

L'incompréhension entre les acteurs administratifs et opérationnels induit des tiraillements. L'éloignement entre la technostructure, la logistique et le centre opérationnel (le terrain) en est souvent à l'origine. La méconnaissance des contraintes de chacun, le besoin de responsabilité et de se sentir utile chacun à son niveau poussent les personnes à camper sur leur position. Le travail au quotidien amène souvent à cette situation, le temps pour s'intéresser aux autres est limité.
Mais il apparaît aussi pour certain que cette situation leur serve dans leur soif d'assouvir leur velléité de semblant de pouvoir. Les mécanismes mis en oeuvre, les actions entreprises dans ce sens se rapprochent souvent de la médiocrité. Agir sans réfléchir, dans la précipitation pour prendre de vitesse ceux qui auraient pu apporter leur expertise "terrain", pour se glausser d'une réactivité dans la prise en compte des dossiers. Au final, ratés, mécontentement, frustration de la ligne hiérarchique qui réagit, remet en cause, et une organisation mise en difficulté qui recadre réajuste sans fin. On pourrait parler de rétroactivité, l'effet se répercute sur la cause, revient sur la cause (conotation négative...). Le manque de coopération constaté dans cette situation illustre le clivage qui peut exister, mais aussi le besoin d'exister qu'éprouve la technostructure quand dans l'organisation l'opérationnel est largement dominant.
 Au niveau du centre opérationnel, c'est l'incohérence "ordre et contre ordre" qui est fortement ressenti. Cet état donne le sentiment d'une organisation qui ne peut pas évoluée.

Les groupes qui croient avoir le pouvoir, qui font tout pour maintenir cet état de fait  et qui dans l'absolu n'existe pas amènent au sein d'une organisation des distensions importantes entre les acteurs. Ils apportent un flou important dans les esprits, des difficultés pour les ou le décideur pour fixer sa stratégie et une incohérence entre actions et les attentes du personnel.

Daniel Bernard, président de Kingfisher et du fond d'investissement Provestis  avançait dans un article que "dans les coups durs, j'ai toujours dit à mes équipes : demandez à vos hommes sur le terrain, ce sont eux qui les bonnes réponses" ( Management novembre 2009 p120). Nos décideurs pourraient s'en inspirer pour contrer ces groupes.