Henry Mintzberg

(http://www.alternatives-economiques.fr/henry-mintzberg_fr_art_633_36952.html)

Né en 1939 à Montréal, il sort à 22 ans de McGill, la plus grande université anglophone de la ville, avec un diplôme d'ingénieur en mécanique. Après trois ans de recherche opérationnelle pour les Chemins de fer canadien, il reprend des études au MIT (Massachusetts Institute of Technology), à Boston, où il prépare un doctorat. Il réalise que nombre d'universitaires talentueux ne comprennent pas ce qu'est le travail du manager. « Qu'est-ce que le management ? » sera le sujet de sa thèse. La réponse qu'il apporte lui vaut d'être aussitôt recruté comme professeur par l'université McGill. Il enseigne ensuite à HEC Montréal, à la London School of Economics, à l'IAE d'Aix-en-Provence...

Il poursuit aujourd'hui ses travaux sur les différentes formes de leadership, sur les rapports de la politique et de l'entreprise et sur les questions de développement dans différents pays.

Sa pensée

Principal représentant de la sociologie des organisations, Henry Mintzberg a révélé la fragmentation de l'activité du manager, analysé la stratégie des entreprises et remis en cause la formation des managers distillée dans les Business Schools.

Il cultive un anticonformisme qui s'étend à ses méthodes de travail : les méthodes de recherche de terrain les plus empiriques sont combinées aux synthèses encyclopédiques de tout ce qui a été écrit sur le thème qu'il étudie.

Ses observations lui ont permis de caractériser l'activité de manager : brève, variée et fragmentée, elle passe plus par l'oral que par l'écrit et consiste globalement à assurer l'interface entre l'organisation et l'extérieur par le biais de réunions formelles ou non. Dans ce planning serré et improvisé, la place réservée à la planification stratégique, préconisée par les Business Schools, passe à la portion congrue. Avec James Waters, Mintzberg étudie la pratique de la planification stratégique dans des entreprises de différents secteurs et dresse une revue complète de la littérature sur le sujet. Ensemble, ils dénoncent l'illusion du « one best way » taylorien. « La » meilleure stratégie n'existe pas, sa mise en œuvre est soumise aux nombreux aléas qui affectent l'organisation et son environnement pendant la durée d'un plan stratégique. Mintzberg accuse les grands cabinets de conseil d'introduire dans la gestion une rigidité qui finit par handicaper l'entreprise : telle des œillères pour les chevaux, elle ne permet aucune vision périphérique. Il s'insurge contre les formations de managers dispensées dans les programmes de MBA des Business Schools : les cours théoriques de management ne peuvent suffire à former des managers sans une expérience parallèle en entreprise. Aujourd'hui, il a cessé d'enseigner au niveau MBA, préférant animer des séminaires pour cadres confirmés.