• Vers la fin de la Hiérarchie

     Vers la fin de la HiérarchieBeaucoup d'entre vous sont victimes des petits chefs. Avons-nous réellement besoin d'une hiérarchie ? Ci-dessous un texte pour y réfléchir (source : http://www.cnam.fr/depts/te/ote/AB0082.htm)

    Dans un univers de plus en plus mouvant, les entreprises ont repensé leur organisation et réduit le nombre de niveaux hiérarchiques pour être plus réactives. Le rôle et l'évolution des managers s'en trouvent bouleversés.

    Les structures pyramidales ont fait long feu dans les entreprises. Les hiérarchies pesantes avec leur cascade de petits chefs et de sous-chefs ne font plus recette. Dans un environnement où les mutations sont toujours plus rapides, l'heure est à la réactivité. Il s'agit de faire circuler l'information plus vite et moins déformée dans l'entreprise avec un credo : coller au plus près du marché.

    Pour changer les choses, quelques grands groupes n'ont pas hésité à tailler dans leur organigramme. Dans les usines Renault, les postes de contremaître et de régleur ont été rayés :"désormais, il n'y a plus que trois échelons entre l'ouvrier spécialisé et le directeur d'usine",. Même chose chez Xerox : "entre un vendeur et le PDG, nous avons maximum trois niveaux".

    Chez l'Oréal, la ligne hiérarchique est réduite à sa plus simple expression : pour la fabrication, l'opératrice dépend directement du patron de l'usine, lui-même rattaché à la direction technique qui est placée juste en dessous du vice-président et du PDG. Depuis 1993, IBM France a également revu son organisation et réduit de sept à quatre, le nombre d'échelons.

    Les hiérarques seraient-ils une espèce en voie d'extinction ? Non, répondent en choeur les professionnels. Pour IBM France, il existe un seuil à ne pas dépasser."On ne peut pas gérer efficacement plus de 150 personnes. Pour des raisons de masse, les niveaux intermédiaires ont toujours leur utilité dans l'entreprise." Utiles, certes, mais autrement. Car, face à cette nouvelle organisation, les cadres doivent relever un grand défi : la mutation profonde de leur rôle dans l'entreprise.

    Autrefois détenteurs de la connaissance et de l'autorité, les cadres doivent être désormais des animateurs d'équipe, stimulant la créativité tout en garantissant la bonne exécution des décisions. Chez Renault, par exemple, les usines sont organisées en petites unités de 10 à 20 personnes. "Chaque ouvrier est responsable de son process. A charge pour le manager de capter les suggestions de ses ouvriers et de leur expliquer les contraintes".

    Résultat, le personnel n'a jamais été aussi créatif : "En dix ans, nous sommes passés de 0,2 à 5 suggestions par personne." Pour le manager, c'est tout un pan du rôle hiérarchique qui s'effondre. D'où le malaise des agents de maîtrise, souvent mal préparés à être des "accompagnateurs" plutôt que des "donneurs d'ordre".

    IBM a séparé les tâches de management des personnes et celles de management des affaires*. L'idée étant de transmettre les responsabilités** aux premières lignes pour répondre plus rapidement aux attentes du client. "Le manager "business" s'occupe uniquement de l'aspect technique du travail alors que le manager "people" est spécialisé dans les ressources humaines. Le premier a une évolution de carrières horizontale alors que le second évolue dans la hiérarchie". Autrement dit, si le nombre d'échelons diminue, IBM rajoute en parallèle une nouvelle catégorie de managers. S'il favorise la réactivité, l'allégement des structures a aussi son revers de médaille. Les perspectives de carrière sont plus floues puisque moins liées à la progression par échelon. De plus, l'accès au poste de manager est plus difficile car les écarts de compétence entre les différents niveaux sont plus grands. "Nous sommes obligés d'inventer des missions préparatoires de suivi des équipes avant de promouvoir une personne au rang de manager. Le salarié reste plus longtemps dans la même fonction, mais l'élargissement de ses compétences permet plus grande employabilité".

    Chez Renault, le parcours d'initialisation de carrière d'un jeune ingénieur dans la fabrication est effectivement plus long. "Il y a dix ans, le jeune diplômé accédait au rang de chef d'atelier en quelques mois. Aujourd'hui, il doit compter au moins deux ans". Moins présente, la hiérarchie change donc de visage. Son pouvoir tend à se diluer dans une entreprise désormais plus soucieuse de sa communication*** que de son organigramme. A charge pour lui de réussir cette mutation.

     

     

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