• Le chemin..."Toi qui chemines, il n'y a pas de chemin, le chemin se fait en marchant." Antonio Machado   


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  • La présentation des éléments de Contexte est une étape incontournable dans l'appréhension d'une problématique. Une question, une problématique, une idée ne peut pas être appréhendée isolément. Même si notre culture tend à les diviser en éléments permettant une approche simple avec une solution y répondant dans l'immédiat. La réponse sera incomplète si elle n'intègre pas le contexte.

    Certes, l'approche individuelle, fera appel à notre propre connaissance du contexte et nous permettra sans doute d'apporter la réponse qui selon nous est la meilleure dans l'environnement dans lequel nous évoluons et pour laquelle notre culture, notre vécu, notre expérience nous la font considérer ainsi. Dans ce que l'on nomme approche projet ceci n'est plus vrai. L'ensemble des acteurs participant à la réflexion à sa propre représentation de l'environnement qui nous est commun. Les éléments de contexte contribueront, non pas (car cela serait présomptueux) à définir une représentation commune de cet environnement, mais à présenter des éléments factuels fondement de la réflexion des chacun des acteurs. La représentation commune n'existe pas. Il y a autant de représentation que d'individu.

    Les hommes politique l'illustrent bien. Tous vivent dans un contexte commun (pris à l'échelle d'un territoire), la représentation que chacun a des solutions à une situation donnée diffère selon leur sensibilité de leur courant politique, mais aussi de leur propre pensée ou sentiment. Prenons l'exemple de Mr Estrosi maire de Nice qui reproche aux maire leur manque d'implication dans le domaine de l'insécurité. Le contexte niçois est sans doute différent du contexte de la commune d'Auxerre. Mais voyons bien, que même à l'intérieur d'un même courant les approches face à un contexte identique, ou tout au moins connu les divergences existes (recadrage de Mr Estrosi par ses pairs). 

    Les  éléments contexte visent à produire chez les personnes une évolution de la problématique de son environnement  global vers elle même. Sans parler de justification, il importe que les personnes la partageant puissent avoir la même perception dans "l'espace" composer notamment des autres sujet et projet en cours dans l'organisation.

    La présentation des éléments de contexte se fait selon moi dans plusieurs cas. A l'occasion, d'une réunion de lancement d'un groupe de travail ou d'un groupe projet. Elle se réalise aussi lors  de la présentation d'un dossier, dans le rôle de rapporteur par exemple, devant des  instances. Elle est l'occasion de situer le problématique dans son environnement .

    Ainsi, la provenance d'horizons divers des acteurs nécessitent une représentation commune de la  problématique. Il faut trouver un "terrain commun" à l'ensemble des acteurs.


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  • Le management ne se décrète pas il se construit!! Cette affirmation semble fondamentale.

    Je suis stupéfait d'entendre dans le quotidien du travail les "spécialistes du management". Toujours à se référer à de grandes thèories, ou à vous faire de grands discours alambiqués sur ce que l'on a faire ou ce ce que l'on devrait effectuer au regard d'une situation donnée. Mais ce que je note, c'est que confronter eux-même à ces situations ils sont incapables, bien souvent, de mettre en oeuvre leur fameuse thèorie.

    Management, un mot à la mode ? Est-ce un moyen, un état d'être, une thèorie ...?  Pour faire bien d'ailleurs, nous le prononçons à l'anglaise, "managemENTTT". Si l'on revient à l'origine du mot, il aurait pour racine le mot "ménagement" du vieux français et signifiant  jusqu'au 18e siècle avoir la responsabilité de quelque chose dont on n'est pas propriétaire.

    Le management n'est pas seulement le prolongement d'une compétence technique, même si celle-ci aide le manager dans l'acquisition  d'une légitimité. "Un professionnel devient un manager parce qu'il est efficace dans une fonction technique. Or cette efficacité est souvent liée à ses  compétences  techniques alors que le management est surtout une affaire de compétence  émotionnelle" ("Développer vos compétences émotionnelles" Gilles Corcos -Ed Eyrolles,P 45).Si "le management ne révèle pas seulement du "faire" mais aussi de "l'être" (Maurice Thévenet - La lettre du cadre - n°383 01/07/2009 p33). La compétence technique participe du savoir être, mais c'est surtout la relation à l'autre, verbale et non verbale, qui caractérise sa façon d'être dans le "management".  

    Les connaissances théoriques en la matière et la compétence technique ne sont rien si il  existe une contradiction avec sa façon d'être avec les autres. La compétence technique, on l'a ou on ne l'a pas. Les connaissances théoriques en "management" ne vont pas déterminé vos qualité de manager. Pour ma part, elles ont permis de mettre des mots, de mettre en perspective ma façon de faire. En aucun cas je les ai considéré comme des théories à transmettre ou a imposé à mes collaborateurs. Elles m'ont permis d'apprécier mes attitudes, mon comportement au regard des situations rencontrées. Les imposées aux autre, faire faire, est selon moi une ineptie.

    Le "management" n'est-il pas l'art de faire grandir ses collaborateurs.


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  • "L'organistation est un phénomène de relative clotûre, qui est une protection contre les aléas de l'environnement." (Edgard Morin 1977). Les services d'incendie et de secours sont confrontès aux aléas de  l'environnement et ce, quotidiennement. Peu de personnes en France connaissent la façon dont sont distribués les secours. Edgar Morin parle de protection, mais il me semble que nous sommes là à un autre niveau. C'est la société que recent ce besoin de protection contre les aléas. Les services d'incendies et de secours, plus globalement la sécurité civile, sont la réponse.

    L'aspect "clôture" peut traduire l'insouscience des personnes dans l'action de demander des secours. Elles font le "18" ou le "112" et puis ils arrivent. Ils n'ont pas idée de l'organisation sousjacente.

    Une organisation se met en place  au regard d'une situation afin de l'appréhender dans un but de la maîtriser et d'apporter une réponse qui siet au plus grand nombre. Le service public que représente le secours à personne dans sa composante globale en est une. La société produit des situations qui mettent les indidividus en périls tant matériel qu'existentiel. Ce service public doit s'organiser afin d'apporter la meilleurs réponse en toute circonstance.  Cette réponse est en partie le produit d'une volonté politique fondée  sur la capacité des édilles à considérer ce service comme une nécessité pour les personnes. Car, en France notamment, ils sont les "décideurs". La décision reposant bien souvent sur des considérations financières, voire malheureusement politique. D'ailleurs n'a-t-on pas autant d'organisation de services d'incendie et de secours que de département ? Oui et c'est normal ! L'environnement dans lequel ils évoluent est déterminant. Chaque organisation doit s'adapter au contexte local. Les considérations géograhiques illustrent cette affirmation (montagne, littorale...), mais aussi à la richesse...


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  • « Manager dans la complexité : Réflexions à l’usage des dirigeants», Genelot Dominique (2001)

     Aux personnes particulièrement concernées par le pilotage de situations complexes, on peut recommander les dispositions d’esprit suivantes :

    1. Remontez à la source de vos représentations. Demandez-vous si votre système de représentation est en adéquation avec votre projet.

    2. Pilotez par les finalités. Mettez en question les structures. Centrez-vous sur le projet poursuivi, sur les raisons d’être de l’activité.

    3. Pensez et organisez l’entreprise comme un système ouvert, comme un tissu d’interactions.

    4. Multipliez les connexions, créez des réseaux d’intelligence.

    5. Intégrez l’incertitude dans les processus de pilotage.

    6. Développez l’autonomie. Ouvrez des espaces à l’invention.

    7. Sachez reconnaître et articuler des logiques différentes. Dépassez les antagonismes en vous référant à des logiques d’ordre supérieur.

    8. Donnez du sens, construisez sur la culture.

    9. Placez l’homme au centre. Couplez l’individuel et le collectif.

    10. « Détruisez les idoles qui sont dans vos têtes ». Renoncez à l’optimum mythique, au rêve de tout réunir dans une seule loi.

     


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  • "Les décisions humaines dépendent de la mémoire du passé et de la prévision de l'avenir"


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  • "Je tiens pour impossible de connaître les parties sans connaître le tout, non plus de connaître le tout sans sans connaître particulièrement les parties"


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  • On a rien inventé de mieux que la bêtise pour se croire intelligent !


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  • La théorie, c'est quand on sait tout et que rien ne fonctionne. La pratique, c'est tout fonctionne et que personne ne sait pourquoi. Ici nous avons réuni théorie et pratique : rien ne fonctionne et personne ne sait pourquoi ...!


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  • "Je ne m'inquiète jamais de l'avenir, il arrive bien assez tôt !" (Einstein)


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