• Contraires, oppositions... un moyen ?Dans les organisations, les conflits sociaux et les antagonistes existants entre les partenaires sociaux et les employeurs font parties d'un jeu caractérisé par la complémentarité entre les protagonistes avec chacun sa propre logique.Leurs rapports entretiennent les contraires qui enrichissent l'organisation et font avancer les choses. Chaque partenaire s'inspire et se nourrit des relations qui se construisent, des évolutions de fonctionnement établies, pour à nouveaux  élaborer des rapports de force, des interactions qui induiront d'autres relations. 

    Ainsi, dialogie et récursivité sont des concepts que les organisations vivent  au quotidien. La dialogie "qui sert à relier entre elles des antinomies qui tendent à s'exclure" ("Edgar Morin, sociologue de la complexité" - Ali Aït Abdelmalek -Ed Apogée) tend non seulement à faire dialoguer les contraire, mais à co-construire les conditions d'un fonctionnement qui satisfait l'ensemble. Cela va au-delà de la négociation. Elle n'est pas le "rabot" des idées. Elle n'appelle pas à la concession, mais utilise ce potentiel (de concession) pour les agencer et créer des nouvelles conditions de fonctionnement où tous les partis s'investissent.  Le processus qui produit ce fonctionnement génère le processus qui le produit. Les nouvelles conditions de fonctionnement sont à leur tour vécues, comparées, évaluées. Elles créent à nouveaux les conditions du dialogue et de la co-construction. Ces nouvelles conditions s'imprègnent aussi du contexte et de l'environnement extérieur. 


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  • Se mettre en valeur ?"Se valoriser c'est tout d'abord apprendre à valoriser les autres !" ( "Développer vos compétences émotionnelles" - Gilles Corcos -ed Eyrolles)

    Certains managers, ou ceux qui se considèrent comme tel, se glaussent auprès du N+1 des actions mener par leurs collaborateurs en les prenant à leur compte. D'autres sont tellement directif, ne laissant pas de marge de manoeuvre à leurs subordonnés, qu'il leur est aisé de se mettre en avant. Et je ne parle pas des manipulateurs, des phraseurs ...

    Enstein a dit un jour "N'essayez pas de devenir une homme qui a du succès. Essayer de devenir un homme de valeur."


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  • D'aucun affirme que dans toute organisation les groupes qui dominent une organisation et donc qui ont du pouvoir visent à maintenir le pouvoir, leur pouvoir.(Séminaire Master 21/11/06 "la complexité" D Lambert). Que dire  alors des groupes qui croient avoir le pouvoir et qui font tout pour maintenir cet état de fait qui dans l'absolu n'existe pas ?

    Selon, Mintzberg, une organisation dispose de 5 fonctions (Centre opérationnel, technostructure, logistique, ligne hiérarchique, sommet stratégique)  qui lui permet de fonctionner. Selon l'importance que représente chacune d'entre elle, l'organisation prend une forme différente. Mintzberg en a déterminé 7. Quelque soit cette forme, la technostructure s'occupe de tout ce qui concerne l'"Administratif". Souvent considérée comme le domaine le moins intéressant de l'organisation, cette fonction est souvent dénigrée par les opérationnels. Quand dans l'organisation, l'opérationnel constitue l'essence même de l'organisation, la place des "Administratifs" est parfois réduite à des missions souvent éloignées du terrain.

    On se trouve dans une situation où la moindre information constitue pour ceux-ci un élément de pouvoir. Les conséquences sont nombreuses : l'incompréhension entre & des acteurs (notamment au niveau du centre opérationnel) , l'incohérence des actions et le sentiment d'une organisation qui n'avance pas.

    L'incompréhension entre les acteurs administratifs et opérationnels induit des tiraillements. L'éloignement entre la technostructure, la logistique et le centre opérationnel (le terrain) en est souvent à l'origine. La méconnaissance des contraintes de chacun, le besoin de responsabilité et de se sentir utile chacun à son niveau poussent les personnes à camper sur leur position. Le travail au quotidien amène souvent à cette situation, le temps pour s'intéresser aux autres est limité.
    Mais il apparaît aussi pour certain que cette situation leur serve dans leur soif d'assouvir leur velléité de semblant de pouvoir. Les mécanismes mis en oeuvre, les actions entreprises dans ce sens se rapprochent souvent de la médiocrité. Agir sans réfléchir, dans la précipitation pour prendre de vitesse ceux qui auraient pu apporter leur expertise "terrain", pour se glausser d'une réactivité dans la prise en compte des dossiers. Au final, ratés, mécontentement, frustration de la ligne hiérarchique qui réagit, remet en cause, et une organisation mise en difficulté qui recadre réajuste sans fin. On pourrait parler de rétroactivité, l'effet se répercute sur la cause, revient sur la cause (conotation négative...). Le manque de coopération constaté dans cette situation illustre le clivage qui peut exister, mais aussi le besoin d'exister qu'éprouve la technostructure quand dans l'organisation l'opérationnel est largement dominant.
     Au niveau du centre opérationnel, c'est l'incohérence "ordre et contre ordre" qui est fortement ressenti. Cet état donne le sentiment d'une organisation qui ne peut pas évoluée.

    Les groupes qui croient avoir le pouvoir, qui font tout pour maintenir cet état de fait  et qui dans l'absolu n'existe pas amènent au sein d'une organisation des distensions importantes entre les acteurs. Ils apportent un flou important dans les esprits, des difficultés pour les ou le décideur pour fixer sa stratégie et une incohérence entre actions et les attentes du personnel.

    Daniel Bernard, président de Kingfisher et du fond d'investissement Provestis  avançait dans un article que "dans les coups durs, j'ai toujours dit à mes équipes : demandez à vos hommes sur le terrain, ce sont eux qui les bonnes réponses" ( Management novembre 2009 p120). Nos décideurs pourraient s'en inspirer pour contrer ces groupes.


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  • La mise en oeuvre de cette fonction a  joué comme l'impureté introduite dans les composants électroniques leur conférant des propriétés de conductibilité.


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  • Un homme averti en vaut deux ...."Créer, c'est vivre deux fois"( Albert Camus). Attention, "Les grands hommes meurent deux fois, un fois en tant qu'homme et une fois en tant que grand" (Paul Valéry)


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  • Un chef est un homme qui a besoin des autres
    [ Paul Valéry ]


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  • Principe n°1: Le chef commande   Exigeant envers ses subordonnés comme pour lui-même, il impose discipline, rigueur et exemplarité du comportement.

    Principe n°2:Attentif à ses subordonnés, le chef leur porte la considération que l'on doit à des compagnons d'armes.
     

    Principe n°3 : Professionnel accompli et garant de la compétence collective, le chef fédère les énergies, encourage les initiatives, recherche et sait déléguer les responsabilités.
     

    Principe n°4:Equitable , le chef entretien la cohésion par sa capacité à reconnaître les mérites et par le discernement avec lequel il sanctionne.
     

    Principe n°5:Confiant dans l'institution et dans la valeur de ses subordonnés, le chef instaure un climat de franchise et de loyauté, gage de succès et propice au dépassement de soi et à l'abnégation.
     

    Principe n°6Audacieux dans l'action et mesuré dans son jugement, le chef ose prendre les risques nécessaires à la réussite de la mission.
     

    Principe n°7:Courageux , déterminé, pugnace et véritable meneur d'hommes, le chef sait que ses décisions engagent la vie de ses subordonnés. Il en assume toutes les conséquences.
     

    Principe n°8Aguerri psychologiquement, endurci physiquement et disponible intellectuellement, le chef garde intactes toutes ses facultés en vue de maîtriser les situations complexes et déstabilisantes auxquelles il sera confronté.
     

    Principe n°9:Conscient de son rôle au sein de la cité, le chef témoigne au quotidien d'une foi inébranlable en son métier et la communique en toutes circonstances.

    C'est avec le COMMENT que vient le management.

    Source : Le Casoar, janvier 2010, n°196


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  • "La violence est le dernier refuge de l'incompétence." (Isaac Asimov). 

    Une hiérarchie tend à amener ses salariés à leur niveau d'incompétence avance Lawrence Peter. L'existence des petits chefs dans les organisations est-elle liée ?   

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  • "La proximité est une incitation à dépenser plus, même si cette dépense a une contre partie : les citoyens bénéficient d'un service [...] de meilleur qualité." (Phillppe Séguin Pdt de la cours des comptes - effectifs publics : L'absence de gestion prévisionnelle attaquée - La Gazette 21/12/2009)


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  • On ne jure que par le 100% sécurité. Un état d'esprit néfaste, parce qu'il dédouane de toute responsabilité (Loic Péron - "Le courage mode d'emploi" dossier Management n°178 septembre 2010 p 43)


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