• "La connaissance parle, la sagesse écoute"

    "La compétence parle, la sagesse écoute"


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  • N'essayez pas de devenir un homme qui a du succès. Essayez de devenir un homme qui a de la valeur. (Einstein)


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  • "La connerie c'est comme la piscine il faut mettre une barriére autour pour empêcher les enfants de tomber dedans" un humoriste


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  •   "La grandeur d'un métier est avant tout d'unir les hommes ; il n'est qu'un luxe véritable et c'est celui des relations humaines." Saint Exupéry   


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    •  Respect : Le respect est la condition indispensable pour entreprendre une relation avec les autres. Je suis convaincu que tout peut se dire entre deux individus quand il y a un respect mutuel.  
    • Liberté d'action : Chacun d'entre nous dispose d'une richesse intellectuelle. Le tout est d'apporter un espace, un environnement à l'intérieur duquel elles peuvent s'exprimer.
    • Une personne, une richesse : Chez tout individu, il y a du positif. Il suffit de se donner la peine de regarder les autrement, décaler son regard. On trouve toujours.
    • Coopération : La connaissance, le savoir que nous avons des choses peut apporter aux autres des éléments qui entreront ou pas dans leur réflexion, mais ils auront l'information. C'est le plus important.
    • Protection : Un manager doit "protéger" ses collaborateurs. Il ne doit pas les mettre en danger, mais il doit créer un environnement dans lequel ils se sentent bien, rassurer sur les intentions du N+1. Alors, ils seront en condition pour prendre des initiatives, se mettre en danger, aller au "charbon". 
    • Plaisir : "Prenez du plaisir dans ce que vous faites !". Oui, mais encore faut-il que le contexte s'y prête. Et le contexte, ne dépend-t-il pas du N+1 ?
    • Confiance : La confiance responsabilise ses collaborateurs vis à vis du manager. Elle contribue à installer la loyauté. "La confiance n'empêche pas le contrôle !". Il n'y a pas d'antinomie entre ces deux termes, car le contrôle est une façon de marquer le respect que l'on accorde à ses collaborateurs. Il participe à la fois de la coopération, de la protection et du plaisir.
    • Cohérence : "Faites ce que je dis, mais ne faites pas ce que je fais !" disait Louis XIV. Le mode de management doit être en accord avec ses attitudes et son comportement. Vincent Lenhart (La Lettre du Cadre n°394 01/02/2010) écrit au sujet du complexe de la langouste : des dirigeants se réfugient derrière une carapace qui fait  écran à l'expression de leur identité réelle et leur interdit d'être dans un contact positif et efficace aire leurs collaborateurs - "je sais suffisamment qui je puis pour ne pas avoir à prouver à l'autre que je suis plus que cela".
    • Compétence : Quelqu'un a écrit que le management est  "l'art de faire grandir les compétences de ses collaborateurs".

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  • Notre cerveau de ... mammifère ! "Ce que nous pouvons voir et connaître n'est que ce que notre cerveau de mammifères veut bien nous laisser voir ." (Schopenhauer)


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  • Contraires, oppositions... un moyen ?Dans les organisations, les conflits sociaux et les antagonistes existants entre les partenaires sociaux et les employeurs font parties d'un jeu caractérisé par la complémentarité entre les protagonistes avec chacun sa propre logique.Leurs rapports entretiennent les contraires qui enrichissent l'organisation et font avancer les choses. Chaque partenaire s'inspire et se nourrit des relations qui se construisent, des évolutions de fonctionnement établies, pour à nouveaux  élaborer des rapports de force, des interactions qui induiront d'autres relations. 

    Ainsi, dialogie et récursivité sont des concepts que les organisations vivent  au quotidien. La dialogie "qui sert à relier entre elles des antinomies qui tendent à s'exclure" ("Edgar Morin, sociologue de la complexité" - Ali Aït Abdelmalek -Ed Apogée) tend non seulement à faire dialoguer les contraire, mais à co-construire les conditions d'un fonctionnement qui satisfait l'ensemble. Cela va au-delà de la négociation. Elle n'est pas le "rabot" des idées. Elle n'appelle pas à la concession, mais utilise ce potentiel (de concession) pour les agencer et créer des nouvelles conditions de fonctionnement où tous les partis s'investissent.  Le processus qui produit ce fonctionnement génère le processus qui le produit. Les nouvelles conditions de fonctionnement sont à leur tour vécues, comparées, évaluées. Elles créent à nouveaux les conditions du dialogue et de la co-construction. Ces nouvelles conditions s'imprègnent aussi du contexte et de l'environnement extérieur. 


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  • Se mettre en valeur ?"Se valoriser c'est tout d'abord apprendre à valoriser les autres !" ( "Développer vos compétences émotionnelles" - Gilles Corcos -ed Eyrolles)

    Certains managers, ou ceux qui se considèrent comme tel, se glaussent auprès du N+1 des actions mener par leurs collaborateurs en les prenant à leur compte. D'autres sont tellement directif, ne laissant pas de marge de manoeuvre à leurs subordonnés, qu'il leur est aisé de se mettre en avant. Et je ne parle pas des manipulateurs, des phraseurs ...

    Enstein a dit un jour "N'essayez pas de devenir une homme qui a du succès. Essayer de devenir un homme de valeur."


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  • D'aucun affirme que dans toute organisation les groupes qui dominent une organisation et donc qui ont du pouvoir visent à maintenir le pouvoir, leur pouvoir.(Séminaire Master 21/11/06 "la complexité" D Lambert). Que dire  alors des groupes qui croient avoir le pouvoir et qui font tout pour maintenir cet état de fait qui dans l'absolu n'existe pas ?

    Selon, Mintzberg, une organisation dispose de 5 fonctions (Centre opérationnel, technostructure, logistique, ligne hiérarchique, sommet stratégique)  qui lui permet de fonctionner. Selon l'importance que représente chacune d'entre elle, l'organisation prend une forme différente. Mintzberg en a déterminé 7. Quelque soit cette forme, la technostructure s'occupe de tout ce qui concerne l'"Administratif". Souvent considérée comme le domaine le moins intéressant de l'organisation, cette fonction est souvent dénigrée par les opérationnels. Quand dans l'organisation, l'opérationnel constitue l'essence même de l'organisation, la place des "Administratifs" est parfois réduite à des missions souvent éloignées du terrain.

    On se trouve dans une situation où la moindre information constitue pour ceux-ci un élément de pouvoir. Les conséquences sont nombreuses : l'incompréhension entre & des acteurs (notamment au niveau du centre opérationnel) , l'incohérence des actions et le sentiment d'une organisation qui n'avance pas.

    L'incompréhension entre les acteurs administratifs et opérationnels induit des tiraillements. L'éloignement entre la technostructure, la logistique et le centre opérationnel (le terrain) en est souvent à l'origine. La méconnaissance des contraintes de chacun, le besoin de responsabilité et de se sentir utile chacun à son niveau poussent les personnes à camper sur leur position. Le travail au quotidien amène souvent à cette situation, le temps pour s'intéresser aux autres est limité.
    Mais il apparaît aussi pour certain que cette situation leur serve dans leur soif d'assouvir leur velléité de semblant de pouvoir. Les mécanismes mis en oeuvre, les actions entreprises dans ce sens se rapprochent souvent de la médiocrité. Agir sans réfléchir, dans la précipitation pour prendre de vitesse ceux qui auraient pu apporter leur expertise "terrain", pour se glausser d'une réactivité dans la prise en compte des dossiers. Au final, ratés, mécontentement, frustration de la ligne hiérarchique qui réagit, remet en cause, et une organisation mise en difficulté qui recadre réajuste sans fin. On pourrait parler de rétroactivité, l'effet se répercute sur la cause, revient sur la cause (conotation négative...). Le manque de coopération constaté dans cette situation illustre le clivage qui peut exister, mais aussi le besoin d'exister qu'éprouve la technostructure quand dans l'organisation l'opérationnel est largement dominant.
     Au niveau du centre opérationnel, c'est l'incohérence "ordre et contre ordre" qui est fortement ressenti. Cet état donne le sentiment d'une organisation qui ne peut pas évoluée.

    Les groupes qui croient avoir le pouvoir, qui font tout pour maintenir cet état de fait  et qui dans l'absolu n'existe pas amènent au sein d'une organisation des distensions importantes entre les acteurs. Ils apportent un flou important dans les esprits, des difficultés pour les ou le décideur pour fixer sa stratégie et une incohérence entre actions et les attentes du personnel.

    Daniel Bernard, président de Kingfisher et du fond d'investissement Provestis  avançait dans un article que "dans les coups durs, j'ai toujours dit à mes équipes : demandez à vos hommes sur le terrain, ce sont eux qui les bonnes réponses" ( Management novembre 2009 p120). Nos décideurs pourraient s'en inspirer pour contrer ces groupes.


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  • La mise en oeuvre de cette fonction a  joué comme l'impureté introduite dans les composants électroniques leur conférant des propriétés de conductibilité.


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