• "Ce qu'il y a de nouveau, c'est souvent ce que l'on a oublié." Alain Bauer, criminologue

    [Enseignant en criminologie, cette phrase, lui sert d'introduction à l'occasion des formations qu'il peut être amené à donner. Bien souvent, il nous semble que nous réinventons le monde, mais un retour en arrière nous prouve bien souvent que d'autres y avaient déjà pensé.]


    votre commentaire
  • "Le pouvoir est [...] la capacité d'imposer sa volonté, alors que l'autorité est celle d'obtenir que sa volonté soit librement accomplie par un autre." (Père abbé Jean de La Croix, o.a.b. (Landévenec), "Obéîssance et responsabilité", conférence prononcée à l'école navale le 24 octobre 1988)


    votre commentaire
  • Fayol a identifié les qualités personnelles d'un bon chef : avoir une bonne connaissance de son personnel, éliminer les incapables, connaître les conventions qui lient l'entreprise et ses agents, donner l'exemple, faire des inspections périodiques du corps social, réunir se principaux collaborateurs en des réunions, ne pas se laisser absorber par les détails, viser à faire régner un climat d'initiative et de dévouement du personnel.

     

    Ce constat élaboré au début du siècle dernier, est selon moi encore d'actualité, même si son approche dans le domaine de l'organisation du travail n'est plus à ce jour complètement partagé.

     

    Le chef prend un sens différent en fonction du contexte dans lequel il évolue. Ceux-ci vont du chef d'entreprise au chef militaire en passant par le chef de service dune collectivité territoriale.  Dans un article d'une revue de l'école militaire de St. Cyr sont déclinés les qualités attendues du chef militaire : exigeant, attentif à ses subordonnés, professionnel accompli, équitable, confiant dans les valeurs de l'institution et dans la valeur de ses subordonnés, audacieux dans l'action et modéré dans son jugement, courageux , déterminé et véritable meneur d'homme, aguerri psychologiquement, conscient de son rôle  (Source : Le Casoar, janvier 2010, n°196).

     

    Le concept de chef se retrouve dans des domaines qui peuvent parfois paraître inattendu. Dom Jean-Pierre Longea dans son livre, «vingt quatre heures chez un moine", rappelle que Matthieu traite des rapports religieux où le "chef " doit se considérer et se comporter comme un serviteur. On rapproche souvent le chef de la notion d'autorité dont le sens étymologique du terme serait «de rendre acteur les autres de ce qu'ils font». Rendre acteur les autres, c'est servir les autres ? Être attentif à ces subordonnés ? Ainsi, la notion de chef est indissociable des autres, de leur existence et dans les relations que les différents acteurs entretiennent entre eux. «Un chef est un homme qui a besoin des autres» écrivait  Paul Valéry. Pour développer son savoir être dans l'exécution des ses missions, les autres sont en effet indispensables. Mais plus encore pour aboutir dans les responsabilités qui lui sont confiées, un chef seul ne peut y arriver seul. Il doit entraîner ses collaborateurs, les tirer vers le haut, en tirer le meilleur d'eux même. Pour ce faire, il doit détenir les qualités décrites ci avant. Mais est-ce suffisant ?   Le document «Le Casoar» concluait de la façon suivante :

    C'est avec le COMMENT que vient le management.

     

    On devine déjà qu'un chef n'est pas obligatoirement un manager dans l'institution de la défense. Si la compétence technique, la connaissance de l'environnement, la conduite des hommes (dans le sens générique du terme), l'expérience acquise sont des qualités attendus pour le chef, peut-on en effet parler de manager ?

     

    La littérature est prolixe dans le domaine du management. Les définitions du manager revêtent des approches différentes qui bannissent fréquemment le terme de chef. S’il est employé dans la définition du poste de travail. Il lui est accolé bien souvent une connotation négative. Bien qu'il faille constater dans les entreprises anglo-saxonne en France le terme de manager est très usité (les managers de Mac'Donald).

     

    Dans les organisations de types «task force», le chef prend toute sa dimension. Ces organisations fondent leur efficacité opérationnelle dans la mise en œuvre d'actions du type réflexe dans des situations particulières. Celles-ci se caractérisent par un environnement incertain, évolutif et á cinétique souvent rapide. L'action du chef de premier niveau est déterminé par sa faculté d'analyse de la situation, de prise de décision et de donner un ordre. L'efficacité de l'action qui en découle repose sur l'acquisition par le personnel d'un savoir faire et d'une capacité d'interprétation de l'ordre. Nous sommes dans le réflexe. Cela suppose bien entendu sur une formation d'acquisition de gestes répondant à un ordre générique connu de tous revêtant une signification tant sur la plan de l'action que sur le matériel concerné.

     

    Mais tout cela paraît simple au premier abord. Or une situation d'urgence se caractérise par l'inattendu, la variété, l'incertitude et un contexte stressant et émotionnel intense du point de vue psychologie. Cela renforce la nécessité d'un entrainement, non seulement pour le personnel mais aussi et surtout pour le chef. Comme on peut le constater, le développement sur le chef tend enfermer la notion de chef dans un contexte d'action : une mission, des moyens, des hommes et un chef. Mais peut-on aborder cette notion sans évoquer l'autorité.

     

     

    L'autorité, c'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir ("Organisation et structure des entreprises" - Cours de Mr Diemer Arnaud - IUFM d'Auvergne). Cette définition de l'autorité exprime ce que l'on attend en général du chef. On retrouve deux termes, commander et obéir, qui sont deux déclinaisons du statut de chef. Elle apporte une notion de légitimité, le pouvoir de se faire obéir.

     

    Commander est l'action attendu du chef, l'obéissance est la conséquence attendue des autres acteurs. Ces actions complémentaires se réalisent quelque soit les situations, mais parfois dans des conditions qui peuvent se révéler difficiles. Fayol distingue, dans un chef, l'autorité statutaire qui tient à la fonction, et l'autorité personnelle faite d'intelligence de savoir, d'expérience de valeur morale, de don de commandement. Il en découle ainsi plusieurs types de légitimité. Celle liée à la fonction qui apporte une autorité de fait indépendamment des qualités intrinsèques de la personne. Quand ces qualités interviennent on parle d'une légitimité de compétence. Le général d'armée Jean-Louis Georgelin, chef d'état-major des armées traduit cette approche dans un article de la revue Le Casoar : «comme tout ce qui relève du domaine de l'art, le commandement est avant tout affaire de personnalité. Il recouvre par conséquent une part d'innée à laquelle nous ne pouvons échapper. Chacun commande et commandera en fonction de ce qu'il est et selon propre sa nature».

     

    Cette dernière approche nous mène déjà me semble-t-il vers ce que l'on considère sous le vocable de management. Terme au demeurant «fourre tout» et employé à tout va.

     

    Chef, manager ou manager, chef ? Difficile aujourd'hui d'avancer sur ce point, si ce n'est dans l'action, l'opérationnel.  La notion de temps est un aspect important à prendre en compte. Le chef et le manager sont appeler à prendre des décisions. Le cheminement pour y aboutir fait appel à une démarche intellectuelle  intégrantles éléments environnementaux. Mais les conditions de la construction  décisionnelle dépendent pour une part important du temps. Mais pour ces deux personnalités, l'objectif est de mettre en mouvement des hommes (au sens générique du terme).  Ainsi, le chef et le manager ne sont pas si éloigner l'un de l'autre. La tendance est souvent de mettre en parallèle voire en opposition les deux notions. "Le chef commande au feu, le manager au bureau". La notion de temps est un élément dans la détermination que l’on en fait en général. 

     

    Gilles Corcos écrit :(...) en tant que manager, si vous affirmée une idée sans prendre en compte son incertitude, vous avez de grande chances de vous trompez.(...) ("Développer vos compétences émotionnelles" - Gilles Corcos -ed Eyrolles - p92). Il introduit l'incertitude. Dans la démarche décisionnelle, la réduire au maximum est le souci de chacun, ceux qui sont appelés à prendre des décisions à donner des ordres. Rassembler le maximum d'informations afin de la  diminuer est une préoccupation constante. Dans l'urgence, dans le milieu sapeur-pompier cette recherche d'information, la «reconnaissance» est le premier élément de la marche générale des opérations (MGO) enseigné dans les modules de commandement ("Règlement d'Instruction et de Manœuvre" Ed. France Sélection 3 janvier 2010, p502).

     

     


    votre commentaire
  • «Ce n'est pas tant ce que les gens ignorent qui cause des problèmes , c'est tout ce qu'ils savent et qui n'est pas vrai.» (Mark Twain)


    votre commentaire
  • En politique, chacun est enfermé dans la matière de son parti.

    (François Mauriac, extrait de "Le nouveau bloc-notes")

     


    votre commentaire
  • (...) une de ses (manager) compétences premières est celle qu'il partage avec un funambule : il doit avancer sur un fil instable et regarder devant sans jamais penser à la chute éventuelle. Un manager craintif, soucieux de l'avenir, anxieux face aux différentes situations quotidiennes ne sera pas suivi bien longtemps. Par contre, celui qui va de l'avant avec confiance et optimisme saura insuffler l'énergie nécessaire à ses troupes. (...)

    "Vers un management systémique des organisations" Albino Amato docteur en Psychologie


    votre commentaire
  • Ce qui m'intéresse, ce n'est pas le bonheur des hommes, c'est le bonheur de chacun.

    (Boris Vian extrait de l'Ecume des jours)


    votre commentaire
  •  

     


    votre commentaire
  • « Ce n'est point dans l'objet que réside le sens des choses, mais dans la démarche. » (Citadelle) (A de St Exupéry)


    votre commentaire
  • (...) les managers sont de moins en moins des gens de métier et de plus en plus des gestionnaires. Il en résulte qu'ils sont formés la plupart du temps à un savoir "décontextualisé", en méconnaissance du travail réel. (...) ils ne sont pas en empathie avec leurs équipes puisqu'ils ne connaissent pas le travail des salariés qu'ils encadrent. (...) Le manager moderne n'appréhende le travail de son équipe qu'à travers des indicateurs de performance exclusivement quantitatif, sans lien avec le travail réel.


    ("Travail plus intense, salariés débordés" Interview de Laurence Thery-La lettre du cadre  n°410 01/11/2010 p 45)

    (Laurence Théry, ancienne inspectrice du travail chargée de la santé au travail à la CFDT, a coordonné un ouvrage collectif intitulé « Le travail intenable - Résister collectivement à l'intensification du travail ». Comment réagir collectivement à l'intensification du travail, aux changements dont il est l'objet, entre idéologies managériales, contraintes économiques et reconfiguration des entreprises comme des services publics ? C'est à ces questions que répond l'ouvrage. Auteur de 'Le travail intenable" La découverte 2010)

    votre commentaire