La loi de Parkinson affirme que « le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement ». Elle fut exprimée en 1958 par Cyril Northcote Parkinson dans son livre les Lois de Parkinson. Ainsi, nous ne sommes pas plus efficace avec du temps pour réaliser nos tâches. Mais bien au contraire, un temps limité permet une concention plus importante. Mais il ne faut tomber dans la précipitation. C'est une question de dosage.

 Henry Mintzberg

(http://www.alternatives-economiques.fr/henry-mintzberg_fr_art_633_36952.html)

Né en 1939 à Montréal, il sort à 22 ans de McGill, la plus grande université anglophone de la ville, avec un diplôme d'ingénieur en mécanique. Après trois ans de recherche opérationnelle pour les Chemins de fer canadien, il reprend des études au MIT (Massachusetts Institute of Technology), à Boston, où il prépare un doctorat. Il réalise que nombre d'universitaires talentueux ne comprennent pas ce qu'est le travail du manager. « Qu'est-ce que le management ? » sera le sujet de sa thèse. La réponse qu'il apporte lui vaut d'être aussitôt recruté comme professeur par l'université McGill. Il enseigne ensuite à HEC Montréal, à la London School of Economics, à l'IAE d'Aix-en-Provence...

Il poursuit aujourd'hui ses travaux sur les différentes formes de leadership, sur les rapports de la politique et de l'entreprise et sur les questions de développement dans différents pays.

Sa pensée

Principal représentant de la sociologie des organisations, Henry Mintzberg a révélé la fragmentation de l'activité du manager, analysé la stratégie des entreprises et remis en cause la formation des managers distillée dans les Business Schools.

Il cultive un anticonformisme qui s'étend à ses méthodes de travail : les méthodes de recherche de terrain les plus empiriques sont combinées aux synthèses encyclopédiques de tout ce qui a été écrit sur le thème qu'il étudie.

Ses observations lui ont permis de caractériser l'activité de manager : brève, variée et fragmentée, elle passe plus par l'oral que par l'écrit et consiste globalement à assurer l'interface entre l'organisation et l'extérieur par le biais de réunions formelles ou non. Dans ce planning serré et improvisé, la place réservée à la planification stratégique, préconisée par les Business Schools, passe à la portion congrue. Avec James Waters, Mintzberg étudie la pratique de la planification stratégique dans des entreprises de différents secteurs et dresse une revue complète de la littérature sur le sujet. Ensemble, ils dénoncent l'illusion du « one best way » taylorien. « La » meilleure stratégie n'existe pas, sa mise en œuvre est soumise aux nombreux aléas qui affectent l'organisation et son environnement pendant la durée d'un plan stratégique. Mintzberg accuse les grands cabinets de conseil d'introduire dans la gestion une rigidité qui finit par handicaper l'entreprise : telle des œillères pour les chevaux, elle ne permet aucune vision périphérique. Il s'insurge contre les formations de managers dispensées dans les programmes de MBA des Business Schools : les cours théoriques de management ne peuvent suffire à former des managers sans une expérience parallèle en entreprise. Aujourd'hui, il a cessé d'enseigner au niveau MBA, préférant animer des séminaires pour cadres confirmés.

 

D'aucun affirme que dans toute organisation les groupes qui dominent une organisation et donc qui ont du pouvoir visent à maintenir le pouvoir, leur pouvoir.(Séminaire Master 21/11/06 "la complexité" D Lambert). Que dire  alors des groupes qui croient avoir le pouvoir et qui font tout pour maintenir cet état de fait qui dans l'absolu n'existe pas ?

Selon, Mintzberg, une organisation dispose de 5 fonctions (Centre opérationnel, technostructure, logistique, ligne hiérarchique, sommet stratégique)  qui lui permet de fonctionner. Selon l'importance que représente chacune d'entre elle, l'organisation prend une forme différente. Mintzberg en a déterminé 7. Quelque soit cette forme, la technostructure s'occupe de tout ce qui concerne l'"Administratif". Souvent considérée comme le domaine le moins intéressant de l'organisation, cette fonction est souvent dénigrée par les opérationnels. Quand dans l'organisation, l'opérationnel constitue l'essence même de l'organisation, la place des "Administratifs" est parfois réduite à des missions souvent éloignées du terrain.

On se trouve dans une situation où la moindre information constitue pour ceux-ci un élément de pouvoir. Les conséquences sont nombreuses : l'incompréhension entre & des acteurs (notamment au niveau du centre opérationnel) , l'incohérence des actions et le sentiment d'une organisation qui n'avance pas.

L'incompréhension entre les acteurs administratifs et opérationnels induit des tiraillements. L'éloignement entre la technostructure, la logistique et le centre opérationnel (le terrain) en est souvent à l'origine. La méconnaissance des contraintes de chacun, le besoin de responsabilité et de se sentir utile chacun à son niveau poussent les personnes à camper sur leur position. Le travail au quotidien amène souvent à cette situation, le temps pour s'intéresser aux autres est limité.
Mais il apparaît aussi pour certain que cette situation leur serve dans leur soif d'assouvir leur velléité de semblant de pouvoir. Les mécanismes mis en oeuvre, les actions entreprises dans ce sens se rapprochent souvent de la médiocrité. Agir sans réfléchir, dans la précipitation pour prendre de vitesse ceux qui auraient pu apporter leur expertise "terrain", pour se glausser d'une réactivité dans la prise en compte des dossiers. Au final, ratés, mécontentement, frustration de la ligne hiérarchique qui réagit, remet en cause, et une organisation mise en difficulté qui recadre réajuste sans fin. On pourrait parler de rétroactivité, l'effet se répercute sur la cause, revient sur la cause (conotation négative...). Le manque de coopération constaté dans cette situation illustre le clivage qui peut exister, mais aussi le besoin d'exister qu'éprouve la technostructure quand dans l'organisation l'opérationnel est largement dominant.
 Au niveau du centre opérationnel, c'est l'incohérence "ordre et contre ordre" qui est fortement ressenti. Cet état donne le sentiment d'une organisation qui ne peut pas évoluée.

Les groupes qui croient avoir le pouvoir, qui font tout pour maintenir cet état de fait  et qui dans l'absolu n'existe pas amènent au sein d'une organisation des distensions importantes entre les acteurs. Ils apportent un flou important dans les esprits, des difficultés pour les ou le décideur pour fixer sa stratégie et une incohérence entre actions et les attentes du personnel.

Daniel Bernard, président de Kingfisher et du fond d'investissement Provestis  avançait dans un article que "dans les coups durs, j'ai toujours dit à mes équipes : demandez à vos hommes sur le terrain, ce sont eux qui les bonnes réponses" ( Management novembre 2009 p120). Nos décideurs pourraient s'en inspirer pour contrer ces groupes.

La mise en oeuvre de cette fonction a  joué comme l'impureté introduite dans les composants électroniques leur conférant des propriétés de conductibilité.

"La proximité est une incitation à dépenser plus, même si cette dépense a une contre partie : les citoyens bénéficient d'un service [...] de meilleur qualité." (Phillppe Séguin Pdt de la cours des comptes - effectifs publics : L'absence de gestion prévisionnelle attaquée - La Gazette 21/12/2009)

"L'organistation est un phénomène de relative clotûre, qui est une protection contre les aléas de l'environnement." (Edgard Morin 1977). Les services d'incendie et de secours sont confrontès aux aléas de  l'environnement et ce, quotidiennement. Peu de personnes en France connaissent la façon dont sont distribués les secours. Edgar Morin parle de protection, mais il me semble que nous sommes là à un autre niveau. C'est la société que recent ce besoin de protection contre les aléas. Les services d'incendies et de secours, plus globalement la sécurité civile, sont la réponse.

L'aspect "clôture" peut traduire l'insouscience des personnes dans l'action de demander des secours. Elles font le "18" ou le "112" et puis ils arrivent. Ils n'ont pas idée de l'organisation sousjacente.

Une organisation se met en place  au regard d'une situation afin de l'appréhender dans un but de la maîtriser et d'apporter une réponse qui siet au plus grand nombre. Le service public que représente le secours à personne dans sa composante globale en est une. La société produit des situations qui mettent les indidividus en périls tant matériel qu'existentiel. Ce service public doit s'organiser afin d'apporter la meilleurs réponse en toute circonstance.  Cette réponse est en partie le produit d'une volonté politique fondée  sur la capacité des édilles à considérer ce service comme une nécessité pour les personnes. Car, en France notamment, ils sont les "décideurs". La décision reposant bien souvent sur des considérations financières, voire malheureusement politique. D'ailleurs n'a-t-on pas autant d'organisation de services d'incendie et de secours que de département ? Oui et c'est normal ! L'environnement dans lequel ils évoluent est déterminant. Chaque organisation doit s'adapter au contexte local. Les considérations géograhiques illustrent cette affirmation (montagne, littorale...), mais aussi à la richesse...

"Toute activité humaine organisée - de la création d'une poterie à l'envoi d'un homme sur la lune - donne naissance à deux besoins fondamentaux et contradictoires : la division du travail entre les différentes tâches à effectuer et la coordination de ces tâches afin d'accomplir cette activité." (Le management, voyage au coeur des organisations - H Mintzberg - E Eyrolles - p188)

Le droit de grève reconnu aux agents du secteur public trouve sa source dans le préambule de la
Constitution du 27 octobre 1946. Le préambule de la Constitution du 4 octobre 1958 a confirmé ce principe en prévoyant que « le droit de grève s'exerce dans le cadre des lois qui le réglementent ». Il appartient donc aux pouvoirs publics de concilier la défense des intérêts professionnels, susceptible de s'exprimer par la grève, avec la nécessaire sauvegarde de l'intérêt général.

La cessation concertée du travail doit impérativement être précédée d'un préavis, qui doit parvenir à l'autorité concernée au moins cinq jours francs avant le début de la grève et en préciser le lieu, la date, l'heure de commencement ainsi que la durée. Cette période doit être consacrée à la négociation afin que soit recherchée dans la mesure du possible une résolution du conflit en amont du mouvement prévu.

Indépendamment de cette réglementation générale du droit de grève dans le secteur public, plusieurs lois en ont retiré l'exercice à certains agents publics, en particulier les magistrats, les militaires ainsi que les personnels de police, du service des transmissions du ministère de l'intérieur et de l'administration pénitentiaire.

En l'absence de textes législatifs, les ministres ou les chefs de service disposent, en vertu de la
jurisprudence du Conseil d'État Dehanne en date 7 juillet 1950, du pouvoir de réglementer l'exercice du  droit de grève au sein de leurs services, en assurant notamment l'organisation d'un service minimum.

Ainsi le service peut déterminer l'effectif minimum nécessaire à assurer la continuité du service public. Il n'y a pas nécessité d'arrêté spécifique du préfet, même si le service assoit la définition du service inimum sur l'arrêté fixant l'effectif minimum à respecter en permanence.