"Un professionnel devient un manager parce qu'il est efficace dans une fonction technique. Or cette efficacité est souvent liée à ses compétences techniques alors que le management est surtout une affaire de compétence émotionnelle" ("Développer vos compétences émotionnelles" - Gilles Corcos - Ed. Eyrolles). Certes le manager doit d'abord asseoir sa légitimité sur ses compétences techniques, mais il ne peut en rester là. L'analogie classique au chef d'orchestre l'illustre parfaitement (même si Henry Mintzberg le remet en cause dans son livre "Manager. Ce que font vraiment les managers." Ed. Vuibert, 2009). Celui-ci connaît parfaitement la musique, mais joue pas de tous les instruments. Les musiciens attendent de lui d'être guider. Il fait plus, il leur fait part de ses émotions. La baguette n'est qu'un artifice, c'est l'émotion qui importante.

D'aucuns d'entre nous n'admettrons pas le fait que l'émotion soit un élément important dans les relations entre le manager et ses collaborateurs. L'image du manager, si elle a largement évoluée, reste encore focalisée sur une certaine "virilité" (leadership?, charisme). Il y a le chef, et les autres. L'un des trois moteurs d'une équipe qui gagne est l'empathie : souciez-vous les uns des autres ! (Management - novembre 2010 n 180 p12). Il ne s'agit pas ici de partager les sentiments et les émotions des autres, mais de les comprendre. "Il est plus facile de connaître l'homme en général, qu'en particulier" (La Rochefoucauld). Et si manager, c'était tendre à connaître, ou plutôt, à comprendre le particulier dans les relations avec les collaborateurs ? C'est un point important pour le manager. Il pourra adapter son approche, la personnaliser à chaque d'entre eux. En physique, nous appelons cela entrer en résonance. Plus simplement, le manager doit tirer le meilleur de ses collaborateurs pour construire la réponse attendue de l'équipe. Evident me direz-vous ? Nous touchons là une question importante. En effet, s'agit-il de les presser, ou de les valoriser ?