• Le "terrain" aide à la représentation des choses pour un manager...

     

    La nature humaine se caractérise par la diversité, notamment la relation qu'ont les personnes avec les autres, avec les pensées, avec les choses d'une manière générale. Elles en n'ont pas la même représentation. La culture, l'éducation, la vie apporte à chacun d'entre nous sa façon de les voir. C'est une richesse, une chance selon moi. La contrepartie c'est la complexité engendrée par cette diversité. Chacun avance son interprétation de la problématique commune avec la plupart du temps sa propre vision sans se décaler vis-à-vis d’elle. Prenons l’exemple des hommes politiques, ancrés dans un système de pensée. Non seulement ils sont, comme tout un chacun, construit intellectuellement selon leur éducation,  leurs valeurs et leurs acquis  dans le temps, mais leur appartenance à un parti les enferme certainement dans des idées en contradiction avec ce qu’ils pensent. La diversité existe, nous sommes un. Il parait incroyable que l’ensemble des militants d’un parti puisse adhérer aux même idéos. C'est un frein à la créativité, selon moi. D'ailleurs, la crise de confiance vis à vis des politiques que l'on vit en France en est l'illustration. Dans un autre contexte, nous remarquons cet état de fait.

     "Attention entre la réalité des choses et la représentation que les personnes, la population se font de ce qu'elle est, de ce qui  est écrit et de ce qu'ils ressentent est influencé par l'environnement et l'histoire des choses  qu'ils en ont" (JL Tourenne, CASDIS du 13/12/2010). Ceci peut être résumé selon un "verset" du Tamult : «Tu ne vois pas le monde tel qu'il est mais tel que tu es ». Ainsi, nous devons toujours avoir à l’esprit que ce que nous pensons n’est pas la généralité. Dans les relations avec les autres ce point est important. Je me méfie de ceux qui « entendent bien » : « oui, j’entends bien ce que tu me dis ». La plupart du temps, ils n’écoutent pas. Léonard de Vinci disait « Savoir écouter, c'est posséder, outre le sien, le cerveau des autres ». Il faut faire l’effort de comprendre ce que l’autre a à nous dire.

     Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas se battre, ou affirmer ce que l’on pense. Ecouter les autres renforcer la pertinence de ce que l’on a à dire. «Battez-vous comme si vous aviez raison, écoutez comme si vous aviez tort" écrivait Karl Weick, professeur en psychologie à l’université du Michigan. C’est de la confrontation des idées que l’on forge son esprit. Nous devons nous nourrir des autres. C’est le débat. Pas le débat télévisé où les protagonistes sont là pour présenter leur programme sans prêter attention à l’autre. A aucun moment ils ne pensent qu’ils puissent avoir tort. Leur objectif, détruire l’autre. Mais on n’avance pas comme ça.  

     Dans la vie de tous les jours, on a tendance à reproduire cela. Le rythme que nous impose la vie nous laisse rarement le temps de prendre du recul par rapport aux autres. Il faut avancer. Il faut faire les choses le plus souvent pour « hier ». Le manager est confronté à ce rythme au quotidien qui s’impose, de fait, à ses collaborateurs. Le résultat, toujours le résultat. C’est une vision à court terme. Certes nous atteignons l’objectif, mais à quel prix ! Stress, dépression, mal-être… est-ce la rançon de la gloire ?  Marc Busain, PDG Heinekein France, disait "Pour moi, un bon patron est quelqu'un qui comprend le quotidien de ses hommes." (Management mai 2011 p 18). Je partage tout à fait ce point de vue. Sans parler d’empathie, par ailleurs nécessaire, Il faut du temps au manager, au patron pour connaître ses collaborateurs, ce qu’ils font, et les conditions dans lesquelles ils évoluent. Le manager est un individu et les journées ne font que 24 heures.

     Je côtoie au quotidien des cadres de la fonction publique. L’ensemble d’entre eux a suivi, outre un cursus scolaire ou universitaire, une formation initiale dans des écoles nationales. Ces formations inculquent les connaissances nécessaires à l’exercice de leurs futures responsabilités, mais aussi d’une certaine façon un savoir-être commun lié à un savoir-faire qui contribue, selon moi, à un formatage de la pensée.  Si la personne n’est pas en capacité de prendre du recul, cela peut conduire  à des incompréhensions, des conflits, et des sentiments de mal-être chez tous les protagonistes. Au regard de telle situation, la réponse est celle-ci. « Un manager doit intégrer deux dimensions. D'une part, la réalité des affaires, qui est faite de décisions à prendre, souvent dans le feu de l'action. D'autre part, le cadre dans lequel cette réalité est perçue » (Luc Bradandere - Management novembre 2010 n 180 p115 (1)  ). C’est la façon de prendre du recul. Nous avons notre propre réalité des choses, les autres aussi. C’est un mouvement récursif. Il faut se nourrir de la réalité des autres. Cela permet d’appréhender dans une interrogation constante, et non dans notre vérité. « Un bon décideur doute toujours" (Supra (1)).

     Cela est d'autant plus vrai dans les organisations dont la finalité est la mission de service public.  Il importe pour la structure que les cadres contribuant au fonctionnement de l'organisation aient toujours à l'esprit ce pourquoi il travaille. Connaître les contraintes, la réalité du ou des "centres opérationnels" (qui selon Mintzberg rassemblent les membres de l’organisation, opérateurs, dont le travail est directement lié à la production des biens et des services.) doit être leur souci de tous les instants. La pertinence de leur réflexion, initiative, décision en dépendra dans une large mesure. Daniel Bernard, Président de Kingfisher et du fonds d'investissement Provestis, exprimait dans un article de presse que "Dans les  coups durs, j'ai toujours dit à mes équipes : demandez à vos hommes sur le terrain, ce sont eux qui ont les bonnes réponses"  (management novembre 2009 p 120).

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