Une décision à prendre, un nouveau dossier : le « singe » a sauté sur votre épaule. Tout le jeu consiste à repasser cet animal à problèmes sans perdre son influence. Déléguer est un art.

Mickaël est suédois, transplanté en France depuis deux ans avec son entreprise. Il est enchanté de son séjour et parle un excellent français appris sur place. « Le plus dur a été de m'adapter à mes collaborateurs. En Suède, on donne les objectifs et ça marche. Ici, non. J'ai mis du temps à comprendre que mes collaborateurs français attendaient beaucoup plus de directives. J'ai dû leur faire comprendre que c'était à eux de faire des propositions pour me permettre ensuite de trancher. » Il y a deux ans, le comité exécutif de Schneider est allé suivre une formation. Il en est sorti avec la création d'un poste de secrétaire général. Son rôle ? Veiller à ce que les dossiers présentés en réunion stratégique soient correctement ficelés et filtrés, que des décisions claires soient prises et leur application suivie par un responsable mandaté à cet effet. N'était-ce pas le cas jusque-là ? « Vous savez bien que ces instances sont le lieu de jeux de pouvoir. Tel directeur de branche entend protéger ses budgets, tel autre veut pousser son projet d'acquisition, un troisième rechigne à entériner une décision. Dans ce contexte, le flou peut aider. Mais cela fait aussi perdre un temps considérable », explique Jean-Pierre Doumenc.

Le point commun entre ces deux anecdotes ? Mickaël, issu d'une culture managériale décentralisée qui laisse une large place à l'autonomie et à la responsabilité, s'est heurté à notre héritage jacobin du culte du centre et du chef. Schneider s'est rendu compte que la prise de décision, centralisée ou non, passait avant tout par une clarification des mandats et la tenue d'un agenda - au sens latin du terme, ce qui doit être fait. Tous deux, chacun à leur manière, sont confrontés à ce vieux mais récurrent problème de management - les Egyptiens le connaissaient déjà trois mille ans avant Jésus-Christ : la gestion du temps et ses corollaires, la délégation et la responsabilisation. Un problème qui redevient d'actualité avec le démantèlement des grands groupes centralisés en mini-PME dirigées par des responsables opérationnels jugés sur leurs résultats, dotés d'une vraie-fausse autonomie. « Le problème d'un patron n'est pas tellement le nombre de décisions à prendre, déclare Henri Lachmann, le PDG de Strafor Facom, dans la Revue française de gestion (n° 111). Il est plus important de faire en sorte que les gens les mieux placés pour les prendre les prennent, et surtout de veiller aux cohérences de ces décisions, aussi importantes que les décisions elles-mêmes. »

Ce qui est valable à l'échelle d'un état-major l'est tout autant à celle d'un service, d'une agence commerciale, d'un atelier. Et pourrait expliquer, autant que les suppressions de postes, la surcharge de travail dont se plaignent les cadres. Un cadre français a travaillé en moyenne 44,4 heures par semaine l'an dernier selon une étude de l'Insee. Il y a sept ans, donc bien avant les grandes charrettes de cols blancs, Young & Rubicam avait réalisé un sondage sur la journée de travail des cadres européens. La moyenne horaire de la journée s'établissait alors à 9,9 heures (hors repas mais avec un trajet d'environ vingt-deux minutes) et à 10 heures pour les Français. Des journées bien remplies, mais de quoi ? Quatre heures de réunions, dont 20 % qui n'étaient pas planifiées ; deux heures de téléphone. Il ne reste guère que trois petites heures pour réfléchir, lire, recevoir ses collaborateurs et donner des instructions. Ce qui n'empêche pas les cadres français de s'estimer, dans leur grande majorité, plutôt bien organisés (1). Mais au prix de week-ends studieux et de soirées tronquées.

William Oncken, s'il était encore de ce monde, vous répondrait : « C'est la faute des singes. » Ce consultant américain, inventeur du monkey management (2) répartit le temps du cadre en quatre séquences : le temps régi par le supérieur hiérarchique ; le temps régi par l'organisation, c'est-à-dire ses pairs ; le temps régi par ses collaborateurs ; et le temps discrétionnaire, celui dont vous avez la maîtrise directe, les rares heures qui vous restent pour décider, réfléchir, diriger, souffler. Et le singe ? C'est un animal omniprésent, baptisé selon les circonstances « problème », « projet », « action », « dossier », « décision », « tuile ». Il a pour particularité de sauter d'une épaule à l'autre pour se blottir dans les bras du plus accueillant des décisionnaires, pas forcément le bon et rarement volontaire. Celui qui n'y prend pas garde se trouve vite à la tête d'une ménagerie affamée qui lui rend la vie impossible.

Avoir un singe sur le dos, ce n'est rien d'autre qu'avoir la responsabilité de l'étape suivante... du suivi d'un dossier, du montage d'une opération, de la réalisation d'un projet. Le but du jeu n'est pas de se débarrasser de tous les singes, mais de ne garder que ceux qui relèvent strictement de votre périmètre. Or deux sortes de primates peuvent vous tomber sur le dos et y rester accrochés sans raison valable.

Les singes de vos collaborateurs, tout d'abord. Bernard, directeur d'usine, les a longtemps collectionnés. Surtout à l'occasion de ses visites d'atelier. A mi-chemin entre le contrôle et ce que les Américains se plaisent à appeler management by walking around, Bernard sert quelques mains, lâche quelques sourires, salue un contremaître et, au détour d'une machine de découpe, croise Jacques, responsable qualité, qui le salue en bloquant le passage : « Bonjour, monsieur le directeur. A propos, nous avons un problème. Figurez-vous que... » Bernard a beau regarder ailleurs en tendant une oreille semi-intéressée, un singe vient de lui sauter sur l'épaule. En laissant Jacques lui dire : « Nous avons un problème », il s'est lui-même approprié le problème. Mais il n'a pas le temps de s'y attarder, ou juge peu prudent d'y répondre sur- le-champ. Il reprend donc sa promenade matinale dans les ateliers en lançant à Jacques une formule anodine du genre : « Merci de m'en avoir parlé. Je termine ma visite, mais je vais y penser et nous en reparlerons. » Et il s'en va, le singe solidement agrippé à ses épaules. Il repartira de l'usine, une ménagerie sur les bras.

Que s'est-il passé ? Réponse de William Oncken : avant sa promenade, les singes étaient perchés sur les épaules de ses équipes. Mais après son départ ? En acceptant les singes, Bernard s'est volontairement placé dans une position de subordination à l'égard de ses collaborateurs. Et cela en accomplissant deux actes qu'exécute généralement un subalterne pour son supérieur : il a accepté des responsabilités (« Je vais y penser ») et a promis de faire un rapport (« Nous en reparlerons »). Quelques jours plus tard, Jacques, monté dans les étages afin de déposer le registre des incidents de production au secrétariat de Bernard, passe une tête dans son bureau : « A propos, monsieur le directeur, où en est notre affaire ? » C'est ce qui s'appelle de la supervision. Mais inversée...

Deuxième type de singes, ceux de vos patrons. Jean-Marc est chef de produit et partage son temps entre le décryptage d'enquêtes sur la notoriété de la marque dont il a la charge et les visites dans les magasins pour veiller à sa mise en valeur dans les gondoles. Le directeur marketing lui demande de réfléchir à un packaging pour dans trois mois. Les études sont lancées, leurs conclusions mitigées. Il s'enquiert de la suite à donner. « Faites donc une autre étude », lui répond son patron. « Dois-je prendre en compte les premières modifications positives ou recommencer de zéro ? » demande Jean-Marc. Il parvient tout juste, à l'issue d'une longue réunion qui se perd dans les détails, à arracher un : « Faites pour le mieux, on verra. » Ces patrons qui renvoient avec tant de dextérité les singes à leurs collaborateurs, Guy Pelletier, professeur de management québecois, dans L'Expansion Management Review (1995), les a surnommés les « managers Téflon » : les problèmes, les dossiers, les responsabilités leurs glissent des mains sans attacher...

Un bon tiers des cadres vivent au zoo et un autre tiers patinent sur le Téflon. Le décideur contemporain se trouve obligé de déléguer plus encore qu'autrefois, tout en étant comptable des erreurs de collaborateurs qu'il a le sentiment de ne plus contrôler. La tentation est alors grande de céder aux singes ou de les céder. Dans le premier cas, par crainte de laisser passer la bourde fatale, dans le second, par confusion entre délégation d'autorité et délégation de responsabilité. « Savoir déléguer sans se débarrasser des responsabilités, savoir faire un suivi sans talonner », rappelle fort justement Guy Pelletier, c'est tout l'art du dressage des singes. Une indispensable discipline à acquérir. Car, non contents d'encombrer votre agenda, les primates que vos collaborateurs et patrons ont l'art de vous refiler contribuent à créer ce flou artistique qui entoure l'attribution des tâches et l'identification des responsables. Un flou qui finit par dissoudre les décisions et les actions dans une informe bouillie managériale.

Le dressage des singes repose sur le développement de l'initiative et de l'autonomie. La vôtre et celle de vos collaborateurs. William Oncken a identifié cinq attitudes, de la plus passive à la plus active : 1/Attendre qu'on vous dise quoi faire ; 2/Demander quoi faire ; 3/Suggérer quoi faire, puis agir en conséquence ; 4/ Agir, mais en avertir son supérieur sur-le- champ ; 5/Agir de son propre chef et rendre compte. A l'évidence, les trois dernières sont les plus constructives, et c'est autour d'elles que l'entreprise doit bâtir son système de délégation de responsabilité. Il y en a bien une autre, plus brutale, mais qui peut se révéler efficace. A tous ses collaborateurs qui lui soumettaient un problème, un célèbre éditeur parisien répondait du tac au tac : « Et vous, que préconisez-vous ? » Simple, non ?

(1) Sondage réalisé en 1995 par MV2 pour Time System auprès de 600 cadres. (2) Traduit en français par « L'Expansion Management Review », 1987.

Le « monkey management », discipline millénaire

Autorité et responsabilité : trois mille ans avant Jésus-Christ, les Egyptiens, pour construire les pyramides, recommandaient déjà de recourir aux descriptions de fonction afin de mieux articuler les différents rôles dans une activité organisée. Ils distinguaient staff et line, fonction opérationnelle et fonction d'état-major.

 Responsabilité et délégation :

Près de deux mille ans avant Jésus-Christ, à Babylone, le roi Hammourabi faisait trancher la main des chirurgiens maladroits - la responsabilité ne se délègue pas.

Responsabilité et autonomie : deux cents ans avant Jésus-Christ, Caton décrit le rôle de l'agent de maîtrise.

Délégation et pouvoir : mille six cent cinquante ans après Jésus-Christ, Spinoza parle d'« empuissancement », qui se réfère à des principes religieux mais qui comporte l'idée de donner le pouvoir.

Délégation et participation : mille neuf cent vingt-quatre ans après Jésus-Christ,

Mary Parker Follett, sociologue américaine, préconise le développement d'un « pouvoir avec », coactif, par opposition au « pouvoir sur », coercitif. Mais, aux Etats-Unis, l'effort de guerre, associé à l'arrivée massive d'une main-d'oeuvre européenne peu qualifiée, consacre l'organisation scientifique du travail préconisée dix ans plus tôt par Taylor.

Délégation et gestion du temps : mille neuf cent soixante-quatorze ans après Jésus-Christ, William Oncken développe la métaphore du singe sur l'épaule pour montrer comment les cadres allongent indéfiniment leur journée de travail sans faire avancer celui-ci.

Délégation, responsabilisation, participation, implication : depuis le début des années 90, le jargon managérial anglo-saxon impose le terme empowerment, vieux mot anglais dont le Webster's (dictionnaire américain) fait remonter la première apparition à 1648...

Voir aussi : Claude S. George, « The History of Management Thought », Prentice-Hall, 1968 ; collectif, « Dix Outils-clés du management », Les Editions du go, 1996 ; Pierre Morin, « L'Art du manager, de Babylone à l'Internet », Les Editions d'organisation, 1997.

Sept règles pour apprivoiser les singes

- 1. Planifier : les périodes de suractivité (préparation du budget, objectifs mensuels, etc.) sont prévisibles. Ces rituels doivent être inscrits dans des calendriers précis. Cela évite la collision avec les décisions quotidiennes.

- 2. Anticiper : pour éviter d'avoir à régler les problèmes au fur et à mesure qu'ils se présentent, chaque dossier devrait faire l'objet d'un suivi méthodique.

- 3. Réguler : afin de s'assurer que les collaborateurs ne transmettent pas des dossiers mal ficelés, et les supérieurs, des problèmes qu'il leur appartient de régler.

- 4. Identifier : avant de s'attaquer à un problème, on vérifiera si le collaborateur qui le soumet ne peut pas le régler lui-même.

- 5. Recevoir : les problèmes doivent être traités entre quatre yeux, ou, à la rigueur, par téléphone. L'essentiel étant de vérifier que le responsable de l'étape suivante est bien identifié.

- 6. Minuter : les décisions quotidiennes ne devraient pas prendre plus de cinq à quinze minutes d'entretien. Au-delà, c'est qu'on y prend plaisir, qu'on n'a rien d'autre à faire, ou que le dossier n'a pas été suffisamment préparé.

- 7. Solder : qu'elles soient positives ou négatives, les décisions doivent être claires. Faute de quoi les collaborateurs reviendront plusieurs fois à la charge, suscitant exaspération et perte de temps.

Pascale-Marie Deschamps L'expansion 2010