On a demandé au Dalai Lama...

"Qu'est ce qui vous surprend le plus dans l'humanité ?"

Il a répondu :

"Les hommes...

Parce qu'il perdent la santé pour accumuler de l'argent, ensuite ils perdent de l'argent pour retrouver la santé.

Et à penser anxieusement au futur, ils oublient le présent de telle forme qu'ils finissent par vivre ni le présent ni le futur!

Ils vivent comme s'ils n'allaient jamais mourir...

...Et meurent comme si ils n'avaient jamais vécu."

 "Si vous faites toujours ce que vous avez toujours fait, vous obtiendrez toujours ce que vous avez toujours obtenu."

 Peter Drucker est un exemple dans la management… Voici 25 leçons à retenir de son expérience.

1 – Il faut d’abord ce qui est bien faire avant de prendre une décision.
Il ne faut pas décider sur ce que veulent les gens, mais sur ce qui est juste.
Suite à cela vous pouvez étalonner votre décision entre ce qui est juste et impossible à faire.

2 – Cadrez vos décisions
Vous devez prendre une décision selon les données que vous avez en main, ou en cherchant les informations nécessaire.
La prise de décision doit être effectuée avec les bonnes informations. Avec des mauvaises données, la décision peut être mauvaise.

3 – Attention au timing
Le temps est parfois votre ennemi… Sachez prendre du recul, mais sachez aussi agir vite selon les dates butoirs.

4 – Pensez au futur, ne restez pas dans le passé.
Il ne faut pas rester plongé dans le passé, il faut aller de l’avant et anticiper. Prenez plus de temps à analyser la situation actuelle et le futur plutôt que vous gargariser du passer.

5 – Ne cherchez pas toujours le consensus…
Vous devez accepter de ne pas faire toujours plaisir et faire une rupture avec ce qui est actuellement dit et fait.
Vous devez savoir pourquoi les gens ne sont pas d’accord, analyser les tenants & aboutissants, puis prendre la décision… en particulier en prenant en compte les non dits.

6 – Ce n’est pas nécessaire d’être un expert pour manager.
Il suffit d’avoir le minimum de connaissances, et se baser sur les experts.

7 – Il faut se concentrer sur le client
La survie d’une entreprise dépend de sa manière à s’adapter à son environnement économique et à satisfaire ses clients. Il faut donc les connaitre (attentes, besoins, problèmes…);

8 – Définissez des objectifs et les moyens de les atteindre
Vous devez définir un but et les outils pour les atteindre, avec toutes les contraintes… à prendre en compte et à contourner.

9 – Réalisez un planning complet et réaliste.
Tout projet doit avoir un début, une fin… et des jalons. Il faut être précis sur les résultats à obtenir (pas forcément sur les moyens) avec des points de contrôle de l’atteinte.

10 – Cherchez toujours à améliorer.
Il est toujours possible de trouver des gains de productivité, ne restez pas dans les habitudes séculaires…

11 – Innovez !
Ne restez pas dans le passé, innover en produit, en prix, en marché, en process…

12 – Pour garder les meilleurs collaborateurs vous devez les faire progresser.
Vous devez faire évoluer les compétences, les missions pour rendre le travail de vos meilleurs éléments attractifs, mais aussi attirer de nouveaux talents.

13 – Il y a une vie pendant et après le travail
Il n’y a pas que le travail, les relations humaines sont très importantes également… Vous devez donc écouter, discuter… Bref être humain !

14 – Votre performance se mesure aux résultats
Ce n’est pas faire de longs discours, d’être sympa, d’essayer de satisfaire tout le monde… Vous devez atteindre les objectifs fixés.

15 – Réfléchissez et ne restez pas collés aux chiffres
Les données et les faits doivent vous aider à réfléchir et à prendre les décisions, mais vous devez garder votre liberté de penser pour aller au contraire de ce que les chiffres indiquent pour faire confiance à votre instinct.

16 – Soyez efficace et non pas travailleur.
On ne vous demande pas de travailler des heures et des heures, mais de faire le job prévu (voire mieux) à l’heure prévue (voire plus tôt).

17 – Continuez à apprendre…
Lisez, regardez la TV, les Blogs… et essayez de voir en quoi cela peut vous servir dans votre travail et votre vie personnelle.

18 – Le manager doit aider ses collaborateurs.
Il est là pour donner des pistes, des outils, des conseils… Un collaborateur est une ressource précieuse que l’on peut aider à s’améliorer.

19 – L’argent n’est pas un objectif final
Il faut de l’argent, mais aussi de bonnes relations, une vie sociale, du plaisir… Sachez donc fixer des limites.

20 – Soyez ouvert.
Acceptez les idées extérieures, l’évolution de la notion de qualité, ne soyez pas inutilement pointilleux, cherchez à optimiser vos recettes…

21 – Pensez aux autres
Aider les autres (association, blog…) vous permettra d’atteindre la reconnaissance personnelle et publique.

22 – Donnez à vos équipes et à vous même les outils pour vous améliorer
Planifiez du temps pour de la formation, de la veille concurrentielle…

23 – Définissez les résultats à obtenir.
Sans cela il n’y a que des espoirs, et rien de réaliste.

24 – Pensez à ce qui doit être fait, pas à ce que vous voulez.

25 – Rendez service aux autres, il vous le rendront au centuple.
Les relations personnelles sont la base d’un bon management… Etre égoiste c’est ne compter que sur soit même.

(Source : http://www.devenirplusefficace.com/productivite/25-lecons-de-management-de-peter-drucker)

 Beaucoup d'entre vous sont victimes des petits chefs. Avons-nous réellement besoin d'une hiérarchie ? Ci-dessous un texte pour y réfléchir (source : http://www.cnam.fr/depts/te/ote/AB0082.htm)

Dans un univers de plus en plus mouvant, les entreprises ont repensé leur organisation et réduit le nombre de niveaux hiérarchiques pour être plus réactives. Le rôle et l'évolution des managers s'en trouvent bouleversés.

Les structures pyramidales ont fait long feu dans les entreprises. Les hiérarchies pesantes avec leur cascade de petits chefs et de sous-chefs ne font plus recette. Dans un environnement où les mutations sont toujours plus rapides, l'heure est à la réactivité. Il s'agit de faire circuler l'information plus vite et moins déformée dans l'entreprise avec un credo : coller au plus près du marché.

Pour changer les choses, quelques grands groupes n'ont pas hésité à tailler dans leur organigramme. Dans les usines Renault, les postes de contremaître et de régleur ont été rayés :"désormais, il n'y a plus que trois échelons entre l'ouvrier spécialisé et le directeur d'usine",. Même chose chez Xerox : "entre un vendeur et le PDG, nous avons maximum trois niveaux".

Chez l'Oréal, la ligne hiérarchique est réduite à sa plus simple expression : pour la fabrication, l'opératrice dépend directement du patron de l'usine, lui-même rattaché à la direction technique qui est placée juste en dessous du vice-président et du PDG. Depuis 1993, IBM France a également revu son organisation et réduit de sept à quatre, le nombre d'échelons.

Les hiérarques seraient-ils une espèce en voie d'extinction ? Non, répondent en choeur les professionnels. Pour IBM France, il existe un seuil à ne pas dépasser."On ne peut pas gérer efficacement plus de 150 personnes. Pour des raisons de masse, les niveaux intermédiaires ont toujours leur utilité dans l'entreprise." Utiles, certes, mais autrement. Car, face à cette nouvelle organisation, les cadres doivent relever un grand défi : la mutation profonde de leur rôle dans l'entreprise.

Autrefois détenteurs de la connaissance et de l'autorité, les cadres doivent être désormais des animateurs d'équipe, stimulant la créativité tout en garantissant la bonne exécution des décisions. Chez Renault, par exemple, les usines sont organisées en petites unités de 10 à 20 personnes. "Chaque ouvrier est responsable de son process. A charge pour le manager de capter les suggestions de ses ouvriers et de leur expliquer les contraintes".

Résultat, le personnel n'a jamais été aussi créatif : "En dix ans, nous sommes passés de 0,2 à 5 suggestions par personne." Pour le manager, c'est tout un pan du rôle hiérarchique qui s'effondre. D'où le malaise des agents de maîtrise, souvent mal préparés à être des "accompagnateurs" plutôt que des "donneurs d'ordre".

IBM a séparé les tâches de management des personnes et celles de management des affaires*. L'idée étant de transmettre les responsabilités** aux premières lignes pour répondre plus rapidement aux attentes du client. "Le manager "business" s'occupe uniquement de l'aspect technique du travail alors que le manager "people" est spécialisé dans les ressources humaines. Le premier a une évolution de carrières horizontale alors que le second évolue dans la hiérarchie". Autrement dit, si le nombre d'échelons diminue, IBM rajoute en parallèle une nouvelle catégorie de managers. S'il favorise la réactivité, l'allégement des structures a aussi son revers de médaille. Les perspectives de carrière sont plus floues puisque moins liées à la progression par échelon. De plus, l'accès au poste de manager est plus difficile car les écarts de compétence entre les différents niveaux sont plus grands. "Nous sommes obligés d'inventer des missions préparatoires de suivi des équipes avant de promouvoir une personne au rang de manager. Le salarié reste plus longtemps dans la même fonction, mais l'élargissement de ses compétences permet plus grande employabilité".

Chez Renault, le parcours d'initialisation de carrière d'un jeune ingénieur dans la fabrication est effectivement plus long. "Il y a dix ans, le jeune diplômé accédait au rang de chef d'atelier en quelques mois. Aujourd'hui, il doit compter au moins deux ans". Moins présente, la hiérarchie change donc de visage. Son pouvoir tend à se diluer dans une entreprise désormais plus soucieuse de sa communication*** que de son organigramme. A charge pour lui de réussir cette mutation.

 "Les débats politiques se résument trops souvent à des "dialogues de sourds pour pensées muettes"" ( Frédéric Deville, Présentation de l'exposition Caractères)