"Un homme, ça peut-être détruit, mais pas vaincu." (Ernest Hemingway, extrait de Le Vieil Homme à la Mer)

"Rien n'est plus dangereux qu'une idée quand on n'en a qu'une." (Paul Claudel)

 Les progrès dans la prise en charge des risques psychosociaux dans la fonction publique ont eu pour conséquence un glissement des raisons de l’insatisfaction et du stress au travail vers l’item de la qualité du management. Le baromètre  2011 Edenred/Ipsos sur le bien-être et l'implication des agents au travail et une enquête Cegos sur le climat social 2011 conclut à la même tendance. "Ces études mettent à mal le management (…) ils (les agents) pensent de plus en plus que les managers ne donnent pas l’exemple…" En outre, d’aucuns semblent penser qu’ils n’ont pas les compétences à organiser le travail de leur équipe, ni la capacité à donner confiance à leurs agents…

 ["Territoriaux, alors heureux ?"Un article de Mme Bénédicte RalluLa Lettre du Cadre Territorial numéro 436 (1er février 2012) http://www.lettreducadre.fr/PAR_TPL_IDENTIFIANT/18668/TPL_CODE/TPL_REV_ARTSEC_FICHE/PAG_TITLE/Territoriaux+%3A+alors+heureux+%3F/2116-fiche-article-de-revue.htm]

Sarko a fait des promesses qu'il n'a pas tenu,

Hollande veut les supprimer,

On avait Grosland (canal+), on a maintenant SarkoHollande.

Où va-t-on ?

 Dans son schéma présentant ce qu'est selon lui un manager (1), Mintzberg intègre la dimension de la communication comme un élément essentiel de la pratique du manager. Il parle du manager comme le centre nerveux de l'unité, de l'équipe. Etre informé contribue fortement à son positionnement. Il n'est pas un spécialiste, mais un généraliste. Il se doit d'en connaître sur tous les domaines abordés par son unité, son équipe. Il en devient alors le porte parole, il informe, il s'assure que les membres de son unité soient informés, il diffuse.Si le manager n'est plus en mesure de remplir ce rôle, il perd en consistance voire en crédibilité. Aujourd'hui avec les nouvelles technologies de l'information et de communication (TIC), l'information circule vite et est accessible à tout le monde. Le manager doit être attentif et performant en la matière. Mais selon Mintzberg, la part la plus importante de l'information est d'ordre visuel et viscéral. Selon lui, ce type d'information est essentiel pour le manager. Il lui permet de sentir les choses. Il contre-balance l'information institutionnelle, écrite ou orale. 

"Il importe peu de descendre du singe;l'essentiel est de pas y remonter."  (Richerd Wagner)

 Henry Mintzberg

(http://www.alternatives-economiques.fr/henry-mintzberg_fr_art_633_36952.html)

Né en 1939 à Montréal, il sort à 22 ans de McGill, la plus grande université anglophone de la ville, avec un diplôme d'ingénieur en mécanique. Après trois ans de recherche opérationnelle pour les Chemins de fer canadien, il reprend des études au MIT (Massachusetts Institute of Technology), à Boston, où il prépare un doctorat. Il réalise que nombre d'universitaires talentueux ne comprennent pas ce qu'est le travail du manager. « Qu'est-ce que le management ? » sera le sujet de sa thèse. La réponse qu'il apporte lui vaut d'être aussitôt recruté comme professeur par l'université McGill. Il enseigne ensuite à HEC Montréal, à la London School of Economics, à l'IAE d'Aix-en-Provence...

Il poursuit aujourd'hui ses travaux sur les différentes formes de leadership, sur les rapports de la politique et de l'entreprise et sur les questions de développement dans différents pays.

Sa pensée

Principal représentant de la sociologie des organisations, Henry Mintzberg a révélé la fragmentation de l'activité du manager, analysé la stratégie des entreprises et remis en cause la formation des managers distillée dans les Business Schools.

Il cultive un anticonformisme qui s'étend à ses méthodes de travail : les méthodes de recherche de terrain les plus empiriques sont combinées aux synthèses encyclopédiques de tout ce qui a été écrit sur le thème qu'il étudie.

Ses observations lui ont permis de caractériser l'activité de manager : brève, variée et fragmentée, elle passe plus par l'oral que par l'écrit et consiste globalement à assurer l'interface entre l'organisation et l'extérieur par le biais de réunions formelles ou non. Dans ce planning serré et improvisé, la place réservée à la planification stratégique, préconisée par les Business Schools, passe à la portion congrue. Avec James Waters, Mintzberg étudie la pratique de la planification stratégique dans des entreprises de différents secteurs et dresse une revue complète de la littérature sur le sujet. Ensemble, ils dénoncent l'illusion du « one best way » taylorien. « La » meilleure stratégie n'existe pas, sa mise en œuvre est soumise aux nombreux aléas qui affectent l'organisation et son environnement pendant la durée d'un plan stratégique. Mintzberg accuse les grands cabinets de conseil d'introduire dans la gestion une rigidité qui finit par handicaper l'entreprise : telle des œillères pour les chevaux, elle ne permet aucune vision périphérique. Il s'insurge contre les formations de managers dispensées dans les programmes de MBA des Business Schools : les cours théoriques de management ne peuvent suffire à former des managers sans une expérience parallèle en entreprise. Aujourd'hui, il a cessé d'enseigner au niveau MBA, préférant animer des séminaires pour cadres confirmés.